创新能给公司带来更多财富，那么增加员工的自由时间是否就有利于创新呢？促进员工创新的计划又该如何设计呢？
利用宽裕资源（slack resource，包括时间、技术和支持资源）来鼓励员工创新的理念让人既爱又恨。
宽松式创新计划的回报可谓惊人：3M公司就将便利贴的发明归功于自己在1948年立下的规矩，即允许员工把15%的带薪工时用在副业上；谷歌（Google）的20%法则更是增加了可用于创新的自由时间，结果收获了Gmail、AdSense和谷歌地球等创新产品。
但鲜有公司能像3M一样，一以贯之地执行用带薪工时来创新的计划。有报道称，现在甚至连谷歌都在20%法则上开始退缩了。
鉴于宽松式创新计划需要大量的投入，任何一家公司都不应该只凭一时兴起，就决定实施这一计划。
但我们不禁要问：决策背后的动因是什么？这类计划又该如何设计？
为了解答这些疑问，我们对不同行业中的知识型员工进行了深度访谈，以了解激发他们冒险探索新创意的动机。
更具体一点来说，我们想知道宽裕资源是否有助于创新，如果是，它们又是如何促进创新的。
之后，我们基于可能会影响员工创新的因素和人际关系，构建了一个经验模型并加以完善，同时找了一个由427名员工组成的样本组来测试该模型，这些员工均来自北美，供职于不同公司。
我们发现：不同类型的员工会以不同的方式来响应宽松式创新计划；不同类别的宽裕资源所适合的员工类型不同；而且，不同形式的宽松式创新计划也会产生不同形式的创新。
公司可以利用这些研究成果来设计更有效的宽松式创新计划，实现宽裕资源的回报最大化。
一、四类员工的故事
每位员工都具有独一无二的个性，但出于研究的目的，我们主要关注的是员工身上与创新尤为相关的两种特质：工作的专业水准和员工认为自身所具备的创新能力。
由此，我们得到了员工的四种类型，它们构成了整个员工群体的分界线。
● 专业水平高，创新能力强（HEHI）
员工具备高水平的职业相关技能，对于自身创新能力的评价也很高。他们有强烈的好奇心，热爱学习，尤其是技术领域的学习，他们会主动寻求各种新技术。
● 专业水平高，创新能力弱（HELI）
员工具备高水平的职业相关技能，但对于创新能力的自我评价较低。专业技能是这类员工的立身之本，他们更偏爱工作流程的稳定性，比较排斥向新技术转换的想法。
● 专业水平低，创新能力强（LEHI）
员工不具备高水平的专业技能，但渴望学习和尝试新技术。他们通常是职场上的新人。
● 专业水平低，创新能力弱（LELI）
这类员工既不具备高水平的专业技能，也不乐于创新和拥抱变化。
这四种员工类型代表了样本的极端情形。纯粹的两者皆强和两者皆弱型员工各自只占员工总数的约8%，而纯粹的一强一弱和一弱一强型员工的比例更是分别只占约1%。
样本组中绝大多数人（427人中的359人）都处于中间地带：他们的专业水平和自我评估的创新能力落在平均标准偏差以内。
我们认为对于典型的职场员工而言，这种现象是正常的：中间层的占多数，特别强和特别弱（新人）的占少数，“偏科型”的怪咖（一种属性极高，另一种属性极低）也不会很多。
当然，职场环境也存在差异。我们认为在谷歌这样的公司（技术复杂型行业中的创新组织），员工会更偏向HEHI型，而在诸如石油或汽车制造等更传统型的企业中，员工的分布可能会更具典型性。
为什么说这一点很重要呢？
因为当公司里HEHI型员工超出一般比例，且很多员工都在向着HEHI型迈进，在这样的劳动力环境中，创新管理方式（或者说宽松式创新计划的设计）自然大不同于典型劳动力环境中的创新管理方式。
二、不同类型的员工动机不同
或许我们的研究所得出的最具普遍意义的结论是，从鼓励创新的管理手段来看，HEHI型员工完全不同于其他三类员工。动机科学将有助于解释其原因所在。
我们关注两种截然不同的动机：内在动机和社会动机。内在动机主要以自我发展为目的，追求自身利益或自我实现。社会动机主要是面向外部，以帮助他人为目的。
当存在社会动机时，员工可能会提升自身的工作实践能力，但与此同时他们也会关注这种提升对于其他人或组织及其使命所带来的影响。
在我们的样本中，HEHI型员工同时表现出了内在动机和社会动机。相比之下，其他三类员工的动机不是很强烈。非HEHI型员工似乎存在创新信心方面的问题，这也许是因为他们缺乏专长或讨厌创新，或者两者兼而有之。
在社会动机方面，他们认为通过创新来帮助其他人的想法根本不可行。内在动机虽然仍有一定的可能性，但正如稍后我们将要解释的那样，通过激活三类员工内在动机的方式来实施管理，显然要比仅提供宽裕资源更复杂。
三、时间、技术和支持资源
上述结果让我们不禁产生了这样一个疑问：针对某一类型的员工，哪种宽裕资源最合适？有三种宽裕资源可应用于员工创新：
1. 时间资源，即带薪工时，允许员工在日常工作中拨出一部分时间用于创新；
2. 技术资源，即为员工提供常规工作之外的硬件和软件使用权限；
3. 支持资源，即提供专家支持，帮助员工追寻自己的创意。这三种资源的效果会随着接受方即员工的类型而变化。
时间资源 时间或许是最常见的宽裕资源。创造力研究表明，创新通常不会在压力下产生。
相反，独创成果的产生，需要我们做一些不同于平常的事情，这就需要公司在日常工作之外补贴时间。
然而，增加自由时间，真的能让大多数员工有创新产出吗？
我们的研究结果清楚地表明，增加自由时间会让HEHI型员工更具创新活力。
自由时间计划传递了这样的信息，即创新对于组织非常重要（让员工感到花时间去探索是一种“安全”行为），从而支持和放大了HEHI型员工的社会动机。
放大社会动机虽然也会削弱HEHI型员工的内在动机（导致外向型的创新倾向），但这一点并非特别重要，因为就创新的内在动机而言，HEHI型员工本质上是自主式的，更外向型的聚焦也可以提醒HEHI型员工，不应该沉浸在独自一人的创新热情中，而应当主动寻找将自身工作与他人联系在一起的途径。
增加自由时间的做法，对其他三类员工不起作用。
由于缺少专长或者自认为缺乏创新能力，即便享有自由时间，这些员工创新的社会动机也不会增加。
我们的研究结果表明，增加自由时间，可以在一定程度上放大这些员工创新的内在动机（它就像一针信心强化剂）。
不过，在非HEHI型员工的群体中，这些创新时间不足以产生创新成果。
技术资源 增加当前工作所需之外的更多技术资源，相当于为员工提供了以较低成本探索创新理念和冒险的额外机会。
在我们的采访中，有受访者提到了数据库、企业应用程序和三维模拟相机，他们认为这些都是企业提供给自己的技术资源。
我们发现，增加宽裕的技术资源，对于那些自视创新能力强（HEHI型和LEHI型）的员工起不到多少帮助。
但新技术的支持可以帮助创新能力弱（HELI型和LELI型）的员工更坦然地面对创新。
我们不知道具体原因，或许是因为相较自身能力，他们将新增技术视为更可靠的创新来源。
支持资源 宽裕的支持资源，主要是指提供技术专家方面的人员支持，譬如工程师和程序员，来帮助员工寻求创新，这类资源在我们的访谈中也屡屡被提及。
受访者告诉我们，轻松获取支持人员的帮助，提振了自己的信心，他们相信凭借自己的能力，可以克服探索和试验过程中遇到的各种障碍。
通过分析我们发现，宽裕的支持资源对于HEHI型员工是非常有帮助的。
和提供宽裕的时间一样，这可能是因为管理层决定投入额外资源，相当于发出了一个信号：创新对于组织非常重要。这样的信号强化了员工创新的社会动机，他们感觉到将时间花在创新上是“安全”的。
宽裕的支持资源也会对HELI型员工创新的社会动机产生有利影响，不过因为他们的自信心相对较低，这种影响无法转化为额外创新。宽裕的支持资源对于LEHI型员工影响不明显，但它会强化这一类员工的内在动机，创新倾向会略微增强。
四、充分发挥宽松式创新计划的作用
我们的研究表明，在设计和实施宽松式创新计划时，公司需要对以下六个方面进行考量。
1.宽松式创新计划并不是千篇一律的。
除非拥有像谷歌一样多的HEHI型员工，否则你的公司不可能像高度创新型公司那样，从宽松式创新计划中获得巨大回报。
要想取得成效，我们必须对宽松计划进行调整，使之适合那些特定公司的员工的专长和创新能力。
此外，这些计划对不同类型的员工也会产生不同影响，因此你需要适当地调整自己的期望值。
2.鼓励员工创新，需要各级管理层的支持。
高层领导制定决策，推行宽松式创新计划，但宽裕资源的具体分配，以及根据员工的专长和创新能力来鼓励他们利用这些资源，却是由中层和一线管理者来负责。
管理者之间需要民主地决定宽裕资源的分配，同时确保各个层级对宽松式创新计划给予支持和保持步调一致。
3.将宽裕资源与适当的激励框架结合起来。
激励框架对于宽松式创新计划的成功至关重要。在为HEHI型员工分配了宽裕资源之后，社会动机将是确保他们保持昂扬斗志和放眼创新大局的最有效手段。
对于其他三类员工而言，宽裕资源所传递的最有效信息，就是迎合了内在动机的那一部分内容，并且将职位创新作为实现个人成长和个人成就的一种手段。
4.为专业水平低或自认为创新能力弱的员工，提供一个“可供自由探索的安全场所”。
没有太多专业技能或者认为自己不具备很强创新能力的员工，通常需要口头保证和其他宽裕资源，才能在探索过程中有安全感。
如果得不到类似的支持，针对这一类员工群体的宽松计划就不会产出创新成果。创造一个轻松快乐的环境，既能加快创意的探寻和试验过程，又可以减少风险，降低相关成本。
5.为合适的员工配备合适类型的宽裕资源。
宽裕的时间和支持资源可以绑定在一起，形成强化效应，而宽裕的技术资源只能帮助那些自认为创新能力较弱的员工；对于HEHI型员工，提供宽裕的时间和支持资源会增强社会动机；对于HELI型和LELI型员工，提供宽裕的时间和支持资源会通过提升信心和安全感来增强内在动机。
然而，这三类宽裕资源对LEHI型员工都不会特别有效。这可能是因为这一类员工更倾向于利用宽裕资源来构筑自己的专业技能，而不是追求创新。
管理者也应当注意到，随着专业知识的积累，以及对于个人创新能力认知的提升，那些起先被归为某一类型的员工，会逐渐转变为另一类型。
因此，宽松式创新计划的管理是一个动态且持续的过程。
6.针对创新类型来设计宽松式创新计划。
宽裕资源的增加能够产生出两类创新：内部创新和成果创新。前者解决的是工作流程，并实现效率的提升；后者解决的是流程产出问题，并且会对客户构成直接影响。
向专业技能较低或自认为创新能力较弱的员工提供宽裕资源，通常会带来内部创新。然而，为HEHI型员工提供宽裕资源，则更有可能产生成果创新，譬如带来新产品等。
因此，在选择向哪类员工提供宽裕资源时，我们应当牢记公司的创新需求，这样就可以有针对性地激励这些员工带来相应的创新成果。
五、放松减压
1959年，传奇爵士乐小号手兼乐队队长迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）将六位才华横溢的音乐家带进了位于纽约市的一处录音棚。
大师并没有让这些音乐家表演比波普爵士乐（这是一种复杂的爵士乐类型，即便最好的演奏家也需要尽全力才能驾驭），相反他让他们演奏的是一些容易得多的音乐。
就这样，戴维斯有效地释放了他们大部分的精神和音乐潜能。其实我们也可以说，戴维斯增加了宽裕资源，而宽裕资源的增加反过来又支持了乐队的创新能力。
最终的结果便是专辑《泛蓝调调》（Kind of Blue）的诞生，这部杰作开创了调式爵士的风潮。直到将近六十年后的今天，《泛蓝调调》依然霸占着有史以来最畅销爵士专辑的宝座。
这便是为了促进创新而增加宽裕资源可能带来的回报，但要真正发挥出这种潜能，领导者必须去设计、实施和持续管理那些能够匹配员工需求的宽松式创新计划。
作者简介：亚西尔·拉罗瓦尼（Yasser Rahrovani），韦仕敦大学毅伟商学院（Ivey BusinessSchool, Western University）信息系统学助理教授。阿兰·宾索诺（Alain Pinsonneault），麦吉尔大学德索泰尔管理学院（Desautels Faculty of Management, McGill University）Imasco教席教授兼James McGill信息系统教席教授。罗伯特·奥斯汀（Robert D. Austin），毅伟商学院信息系统学教授，同时也是哈佛医学院（Harvard Medical School）的教员。
原文《给员工自由时间，他们就会创新吗》
刊登在《商业评论》2018年第11/12月号
