任正非在最近一次非常少见的媒体采访中，提到了华为“至少有七百多个数学家，八百多个物理学家，一百二十多个化学家，还有六千多位专门做基础研究的专家，还有六万多工程师”。这再一次证明了华为强大的基础研究能力。拥有大量科学家的企业，在中国是非常罕见的。而在美国大企业发展的鼎盛时期，大企业中央研究院和实验室都是神一样的存在。如GE的实验室、AT&T大名鼎鼎的贝尔实验室、施乐下属的帕洛阿尔托研究中心(PARC)等。这些实验室会同时做基础研究和应用研发，而基础研究的光芒，则更加突出，经常会引领一个产业的发展。
那是一个基础研究推动社会进步的时代，中央研究院往往成为大企业保持核心竞争力的护城河。
然而，这些救世主般角色的企业中央研究院，今天基本上都已经成为昨日黄花。杜邦实验室，一路走过一个完整的钟形曲线，从零碎起步到顶峰，最后无可奈何花落去。同样的情况，也发生在许多声名显赫的大企业实验室身上。
这留下一个迷惑的问题：大企业是否真的需要中央研究院？
黑乎乎的萌芽时代
杜邦家族的创始人来自法国，它与火 药的姻缘是来自路易十六的财务大臣：这个财务大臣居然是一个科学家，而且懂得火 药制造。杜邦家族深受这个科学家的影响。这也是一个奇妙的隐喻：科学家和制造业在一起，正是爆炸性的工业配方。
移居美国的杜邦公司，靠着黑 火 药，大发军 火横财。美国内战期间，杜邦的火 药生产量占全美的40%。1902年，为了解决废酸污染水处理的问题，杜邦建立了一个小规模的东方实验室，专攻化学基础的部门级的独立研究室。一年之余，就取得了许多显著的成就。这使得杜邦很有兴趣，重新又建立了一个第二实验室，而且定位也提高一级，面向集团。这个时候，美国大企业逐渐开始热衷于建立自己的中心实验室，GE的实验室已经成为大家争相学习和看齐的榜样。
然而杜邦中心实验室，并没有找到更好的定位，除了收集专利，改进收购小企业的技术之外，发展都很不顺利。这个时候，第一次世界大战再次成为杜邦实验室的救兵。新发明的无烟火 药，派上了巨大的用场。协约国40%的炮弹，是由杜邦公司提供。
随着一战的结束，杜邦中心实验室再次面临停摆的命运。诸多研究员，都被各个事业部纷纷挖走，无形之中，中心实验室被悄无声息的分割了。
杜邦建立的中心实验室，在诸多事业部各自为政的局面中，名存实亡。
闪闪的尼龙丝袜时代
1921年之后的十年，是杜邦实验室山头林立的时代。部门实验室的研究，都聚焦在工艺改进和生产制造上，缺乏长远的研究规划。此时的杜邦，已经从单一生产黑色火 药的工厂，开始向多元化发展。在1931年，已经成为一个包含火 药、塑料、油漆、燃料、人造丝等化学帝国，在美国是工业十大公司之一。然而多个实验室的标准并不统一，跨实验室的合作效果往往都很差，染料行业持续投入十年，却成果寥寥，都使得部门实验室受到更多质疑。1924年，水牛城的人造丝技术研究部发明了人造丝短纤，大获成功，成为利润大户，这使得公司上下都开始达成一致的认识，必须有长期目标的基础研究。钱多人气壮，杜邦原来的中心实验室再次开始被重整旗鼓，基础研究被大大加强，一改实验室始终只面向制造部门的应用研究。
这其中，它的领导人斯泰恩的战略设想和个人魅力，起到了决定性的作用，成为杜邦公司科学研究的奠基人。从1927年，公司每年拨款50万美元用于基础研发。基础研究重回杜邦的中心舞台，而斯泰恩则小心地避开基础研究的“纯学术”字眼，就怕被看作“离市场太远就毫无价值”。
到了1928年，化学聚合物领域中最闪亮的明星出现了。一个只有32岁的哈佛大学的化学教授卡洛斯，被杜邦中心实验室雇佣，开创了杜邦纯粹彻底的基础科学研究的传统。这个一天到晚只知道抽烟、读书和说话的化学家，像奥林匹克山上的哲学神仙一样地活着，因为他的任务只有一个：思考。而且，研究经费没有任何限制。
科技政策规划者最大的误区，恐怕是以为创新是可以规划的。卡洛斯所在的杜邦中心化学室里，飘满了不知所云的烟圈。然而，漫无目的的思考，却让卡洛斯在1935年发明了尼龙66，堪称为20世纪百大发明之一。1938年尼龙被彻底商业化，丝袜成为一个秘密项目。首批尼龙短纤被送到编织工厂进行实验的时候，化学家就和样品一起睡在火车箱里。1940年长筒丝袜取得了轰动性的成功，女士们在百货门前排起长队购买这种珍惜的物品。
因为卡洛斯的发明，和由此产生的尼龙商业化，奠定了杜邦在整个20世纪50年代的利润。而工程塑料的基础研究，与商业化的结合开启了全新篇章。这一时期，以基础研究为中心的实验室基地，成为科学家发现黄金的中心舞台。
随后二战开始，又见兵荒马乱的时刻，杜邦的基础研究，再次凋落。
滚滚财源，激发中央研究院的兴起
杜邦从单一的黑色火 药厂，最后发展成为有2000多个品种的制造业帝国。除了它自身出色的管理能力之外，杜邦实验室起到了决定性的作用。
杜邦真正有现代意义的中央研究院，成立于1957年。此时，杜邦公司化学事业部的研究组织改名中央研究部，开始了杜邦最重要的科研组织的历史，它也成为致力于基础科学的最重要的工业实验室之一。
此刻它以一种成熟的领先者心态，彻底地确定了企业对基础研究的承诺。5000万美元的拨款，大气而任性。研究院的目的，就是为了发现“下一个尼龙”。
“发现下一个尼龙”这一辉煌的故事，尽管再也未能完全达到，但研究院的既定目标“研究催生多样化“，则产生了一系列的科学创新，从而为整个杜邦公司的许多不同业务做出了贡献。对位芳纶，就是在这个背景产生的。它的重量比强度是钢的六倍。在中央研究院的专利申请之后，杜邦随后投资了5亿美元，研发其产业化技术。这也是杜邦公司有史以来最大规模的一次产业化技术研究。15年后，杜邦终于成功开发出防弹衣、防弹头盔等军 用装备，而消防员防火服装，也是由此而生。这是中央研究院的基础研究，与车间制造技术的完美结合。
研究院在一些专题领域进行了研究，通常需要跨学科的方法。在20世纪50年代，研究院设立了一个基础广泛的研究项目，主要目的是合成和研究新的化合物类。其中，新的有机和无机化合物的合成，约占全部研究的一半。当美国国立卫生研究院（NIH）邀请杜邦公司参加化合物招标的时候，他们最后将杜邦公司评为迄今为止提交范围最广泛的化合物：制药公司提交的都是看起来像药品的产品，只有杜邦公司提交的化合物非常多样化，包括催化剂、光学材料、单体、低聚物、配体、无机物和其他不寻常的材料。
这正是杜邦基础实验室的“研究催生多样化”的独特美丽。
除了化学合成外，研究院还继续致力于新的物理和分析技术、化学结构和反应机理，以及固态物理。到了1980年，面向生物技术的基础研究，开始显著增强。
管理风格的扁平化
中央研究院将工业和基础研究结合在一起，这两个特征的结合程度往往由负责人决定。实验室的头衔，可以从研究部主任到技术副总裁，甚至到总工。实验院的名称也在不断改变，以反映时代的变化。从化学品部开始，到中央研究部(CRD)，到后来的中央研究与发展部(CR&DD)，最后到现在的中央研究与发展(CR&D)。
中央研究院的实验室管理促进了一种开放和协作的风格。它成立时的分工是“管理”、“实验室化学家（bench chemist）”和“技术员（technician）”，管理人员和替 身化学家有各自独立但也有交叉的职业提升渠道。它采用海氏（Hay）薪酬等级制度，“实验室化学家”尽管有八个晋升级别，但却拥有一个平等的头衔。这种做法大大促进了彼此之间的互动。
许多来到研究院的博士都转到了业务部门。从上世纪80年代到90年代初，管理层试图将所有新来的博士，头五年内都放在业务部门。博士们的一生都是在学术环境中度过的，经历相对单纯。而在企业业务部门中，他们的同事一般都是年龄相对成熟的商学院工程师，拥有大约5年的工厂运营经验。这使得其中大约有一半的博士们，会回到中央研究院。而在那些回来的人中，大约有一半会再次离开。相对较高的流转率，为研究院招聘优秀的新博士提供了更多的机会。
杜邦研究院得到了众多知名科学家的顾问支持，他们为杜邦公司做出了重大贡献。一些伟大的化学家如Jack Roberts、Marvel，五十多年如一日地为杜邦提供咨询，为杜邦这些训练有素的化学家提供支撑。还有许多杜邦的科学家成为美国国家院院士，而在杜邦研究院工作了42年的佩德森，则在1987年成为诺贝尔化学奖获得者。他是诺贝尔科学奖获得者中少数几位没有博士学位的人，杜邦中央研究院的基础研究实力由此可见一斑。这些密切的学术联系，为杜邦研究院的研究人员提供了源源不断的外脑资源。
放弃中央实验室
技术研究方向的责任，已经转移到化学家身上，因为他们必须执行短期项目来支持业务单位。同时具有MBA的博士，现在更普遍了。与早期的中心实验室不同的是，现在所有的管理层都有业务部门的经验，许多人都是先受雇于业务部门，在职业生涯的后期进入实验室。这些管理人员往往更加行政化，没有与技术专家保持一致所需的强大技术背景。另外，一些管理人员不得不开始依赖高级技术人员，而这些高级科学家在管理年轻科学家的项目和职业方面，并没有明确的指导方针。
这意味着“管理层”和“科技层”正在出现较大的裂缝。
与此同时，华尔街资本引导工业走向的时代也在更加普及，以利润为导向的企业核心竞争力受到更多的关注。商业化的气息，变得更加浓厚起来。
不同寻常的日子，是在2009年7月，杜邦马歇尔实验室被关闭。这是杜邦早在1917年就收购的工厂。当时为了在化学工业中占据主导地位，杜邦公司收购了这家油漆生产公司，并转化成工厂-实验室一体化的样板。马歇尔实验室从事涂料制造、涂料的化学和物理性能，以及产品开发的基础研究，在行业享有极高的地位。然而这不过是全球经济衰退期间，杜邦全球重组收缩的一部分。金融危机让杜邦的汽车、建筑和工业市场深受打击，一直萎缩。这次关闭，是威尔明顿基地的公司新一轮重组的一部分，包括裁员2000人。
马歇尔实验室的关闭，具有非常明显的象征意义，严重的打击了中心实验室的声誉。而在更早的1996年，享有盛誉的贝尔实验室在AT&T被一分为三，归为新公司朗讯所属的实验室的时候，传统大型企业的护城河，正在逐渐干涸。
2015年末，杜邦中心实验室被改名为杜邦科学与创新公司。随后在2016年1月4日的大规模裁员，标志着该组织作为一支主要研究力量的终结。而在新的科学和创新组织中，CR&D公司的分子科学和工程以及材料科学和工程部分从330名员工缩减到34名。
在鼎盛时期，除了在美国本土，它已扩展到瑞士日内瓦、韩国首尔、中国上海和印度海德拉巴。而现在，以中心实验室为护城河的时代，帷幕已经滑落。
没有中央实验室，企业的制造创新何在？
一个拥有强大基础研究的中央实验室，曾经屡屡扮演大型企业救世主的角色。然而，当美国企业中央研究院陆续化整为零，将中央研究院下放到各个事业部的时候，企业的创新源泉，又是从哪里来？
随着中央研究院的衰落，杜邦不得不寻找更多的制造创新源泉。并购和专利授权自然是屡试不爽的招法，而与美国联邦实验室的结盟，则是杜邦另外一条光明之路。早在2002年，杜邦就与美国能源部所属的国家再生能源实验室（NREL）成立合作伙伴关系。当时能源部的生物能源技术办公室发布了一项资金资助项目，寻求企业与国家实验室的合作，以改进纤维素乙 醇（比汽油更清洁的生物燃料）的生产过程。二者形成战略联盟，共同开发生物炼油厂的炼制工艺，全部采用玉米等谷类粮食、作物秸秆等可再生资源生产燃料和化学品。当时项目总计3800万美元，美国NREL投入1900万美元。
这简直就是自己家的实验室了。
这个项目持续了十多年，直到2015年，这种新生物燃料取得了决定性的成功，在这背后，杜邦和国家实验室NREL的战略合作提供了关键的创新，二者形成了十多项重要专利。
2015年10月，杜邦的纤维素乙 醇生物精炼厂在爱荷华州正式投产，被美国能源部称为“先进生物燃料产业的一个里程碑”。而杜邦在这方面的研究，最早就是吸收了美国联邦实验室的成果。
同样值得关注的是，杜邦2000年收购的OLED公司Uniax，来自加州大学实验室的项目；而2011年收购的太阳能电池的硅胶油墨印刷技术公司Innovalight公司，早期也得到美国能源部实验室的资助。
显然，与美国国家实验室的相互借力关系，已经成为杜邦的一个基础研发的战略重点。大企业内部的中央研究院既然已经让位，国家层级的创新生态链开始接手，继续发挥企业护城河的作用。
创新何处攻坚
基础研究、工程化研究和企业商业化，是高质量制造的攻坚大门上，三把环环相扣的连环锁。每一把锁，都需要有一类角色进行一场正面攻坚战。在当下，如果都是由一个角色来完成所有的任务，那是一个巨大的战略布局失误。
以此来看，华为有如此多的科学家，也是迫不得已而为之。这不是华为的骄傲，而是社会产学研缺失的悲哀。这是中国制造生态图上，一块明晃晃的创新伤疤。
星河光尘，漫天飘洒。杜邦中央研究院，与同期的其他研究院和实验室一起，曾几何时，辉映成基础研究的银河时代。而此刻，银河时代已经坠落。新一代的皓空大卦，正在拉开全新的星象行健之图。而中国制造创新大体系，一切尚待重新设计。
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