有天中午，我跟伙伴们一起吃午饭，哲涛问了大家一个问题——
淘宝卖家为了促进销量，搞了一个满减活动，多买多减：
满 100 元减 10 元，满 500 元减 100 元，满 1000 元减 300 元。
而你只想买一件 100 元的东西，怎么买才最划算？
很多人都不知道的是：因为淘宝有退款制度，优惠券会等比例抵扣。
所以理论上你的最优策略是：花 700 元买 10 件，然后再退掉 9 件。
最终，你就能用 70 元买到 100 元的东西。
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卖家制定这个规则，是为了让顾客多买多优惠，促进销量；
淘宝制定退款规则，是为了让顾客没有后顾之忧。
而你竟然买 10 件退 9 件……这不是让卖家事与愿违嘛？
如果所有的买家都这么干，那卖家就真的得不偿失了。
可是，站在买家的立场上，我并没有错呀，我并没有违反规则呀。
是的。买家并没有错，当然卖家更没有错。只是这个满减规则有一个漏洞，而买家刚好利用了这个漏洞而已。
那怎么办？因为有漏洞，就不实行这个规则了吗？
其实有漏洞也没关系。对卖家来说，满减活动带来的销量增长是非常巨大的，而钻漏洞空子的只是少数人，绝大多数买家都不会这么干。
即便有少数买家利用漏洞占了便宜，这所带来的成本也远远小于销量增长所带来收益，并不影响大局。
这个世界上没有完美的规则。不管我们再怎么精心设计，一切规则的背后，都是有漏洞的。
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盒马鲜生有个政策，叫做永远无条件退货。
不论你买了什么东西，只要你有任何不满，都可以免费退货，无需举证，快递员直接上门取货。
对于一些熟食产品，就算你吃完了，有任何不满，盒马鲜生也会给你全额退款。
理论上，这个政策就会带来很大的漏洞。
要是有人不断恶意退货怎么办呢？要是有人就是要吃白食，每次买了熟食，吃完就说不新鲜，申请退款怎么办呢？
难道盒马鲜生没有考虑过这个漏洞吗？
当然不是。
盒马鲜生之所以要推出这个政策，是因为生鲜商品很难标准化，品控非常难，而这个不确定性风险，必须有人来承担。
在过去，这个风险由消费者承担。哪能每次买到的商品都顺意呢？苹果是树上长出来的，又不是机器做出来的。消费者虽然有怨言，但也能理解。
但是，盒马鲜生是被门店武装了的生鲜电商，如果总是要赌送货到家的生鲜水果时好时不好，一定会大大降低网上购买的热情。
那怎么办？
为了克服这种靠流程、靠标准无法消除的差异，盒马鲜生提出了永远无条件退货的政策。生鲜产品一退货，基本上就等于货损了，但是为了打消消费者的购买疑虑，让消费者真正获益，盒马鲜生还是坚持做了。
结果，执行这个政策之后，退货率非常非常低，而且反而提高了用户黏性。
就算有人真的恶意退货，这所带来的成本，也比这个政策所带来更多人购买的收益，小得多的多。
所有的规则都有漏洞，但很多漏洞其实是不需要补的。
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阿里今天能做的这么成功，很大的原因是当年发明了支付宝。
当时人们对在线购物不信任，双方应该怎么交易呢？
先付款后发货吗？可是我把钱给你了，你不给我发货怎么办？那先发货后付款吗？可是我发货了，你不给我付钱怎么办？
于是，阿里基于担保交易的逻辑发明了支付宝。
买家先付款，但付款之后，货款并不直接付给卖家，而是进了中间账户支付宝。支付宝收到货款后，通知卖家发货，买家收到货点确认收货，货款才会打给卖家。
这个制度今天看上去如此理所当然，但是在支付宝出现之前，大家为什么不这么干呢？
因为这个制度背后是有漏洞的。
有了这个制度，买家开始敢买东西了，因为他手里有权力，不满意可以退货退款。这就对卖家提出了很高的诚信要求，你不能不寄或者随便寄破损的东西给买家了。
这个制度保证了卖家的诚信，但是并不能保证买家的诚信。
如果买家收到货后，跟快递串通好，假装没收到，怎么办呢？如果买家自己弄坏商品，非说是质量问题要求退货，怎么办呢？
阿里是无条件保护买家的，你只要说自己没收到货，就会无条件给你退款。这对卖家来说是极度不公平的。
因此在支付宝出现之前，当时做电商的人心中都有顾虑，他们想要想出一个既能保护买家，又能保护卖家的两全之策，但是发现，并没有一个十全十美的规则。
阿里选择了无条件保护买家，发明了支付宝。这个制度是有漏洞，会出现问题。但是阿里并没有因为漏洞而选择不实行这个制度，停滞不前。
出现问题，可以想一些办法来解决，弥补一点漏洞。比如当买卖双方发生纠纷时，可以找客服介入来裁决。虽然这并不能解决100%的问题，这个漏洞还是会带来一定的损失。
那怎么办？
那就接受吧！就看你心中装的是大格局，还是漏洞带来的小损失。
阿里心中装着大格局，站在买家一方，发明了支付宝，所有才有了今天淘宝的商业帝国。
这个世界上没有完美的规则。不管我们再怎么精心设计，一切规则的背后，都是有漏洞的。
但漏洞，并不是我们实行规则的绊脚石。
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阿里巴巴有一套著名的员工绩效考核原则，叫做“271”原则。
“271”原则将员工强制划分为3个档次：
1、超出期望的优秀员工，占全体员工的20%
这20%的员工业绩表现突出，同时也是公司核心价值观的践行者。他们是公司的骄傲，会被不断提拔到重要岗位。
2、符合期望的普通员工，占全体员工的70%
他们认同公司的核心价值观，但业务能力中规中矩，并无突出表现。
大部分员工都属于这个类型，公司对他们进行针对性培养，挖掘潜力，鞭策他们进入20%的佼佼者行列。
3、低于期望的最差员工，占整体的10%
这类员工要么业绩表现很差；要么业绩突出，但不认同公司的核心价值观。这10%的员工需要被淘汰。
最好的20%应该马上得到激励或升迁，最差的10%必须马上走人。阿里一直以来实行这套考核原则，效果非常不错，很多创业公司都想马上学习。
但“271”原则并不是阿里巴巴的原创，发明“271”原则的公司，是GE；而把“271”原则发扬光大的科技公司，是微软。
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微软实行了“271”原则很多年，在实行的过程中发现，“271”原则也是有很多漏洞的。
比如你的公司很小，或者你作为部门管理者只有5个下属，那20%的员工，是1个人；70%的员工，是3.5个人；10% 的员工，是 0.5 个人……
没办法真的实行“271”。 那怎么办？
遇到漏洞就弥补漏洞呗。
于是在微软，管理10个人以下的经理，就不实行“271”了。
如果你是一个中层管理者，你下面有5个经理，每个经理下面有5个员工，你一共管理25+5，也就是30个员工。
20%的员工，是6个人；70%的员工，是21个人；10%的员工，是3个人。
这时，理论上就可以实行“271”。
底层的经理不实行“271”，中层的经理实行“271”，30个人中有3个人是要被淘汰的。
那问题又来了，5个部门淘汰3个人，那到底从哪些部门淘汰呢？
部门之间的工作很难横向比较，你做新媒体运营，我做线下推广，你怎么就能证明你的部门比我的部门更有价值？
那怎么办？继续弥补漏洞。
于是微软又发明一个制度，让经理们坐在一起商量，达成共识，把“271”给分出来。
实行了一段时间之后，又出现问题了……
10%的最差员工是由经理选出来的，经理的权利很大，如果他特别不喜欢一个员工，就把他评为10%的最差，然后强制淘汰怎么办？
于是微软又发明了一个制度，叫做360度环评，让员工也给经理打分。如果你恶意把我评为10%，那我反过来也不会跟你客气的。
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遇到漏洞，再发明一套制度弥补漏洞，微软实行“271”这么多年，效果非常不错。
但是你知道吗，微软和“271”的发明者GE，今天全部都放弃了“271”。
为什么？
因为这个制度背后有一个巨大的假设前提，是你能很容易地招到优秀的人才。
比如你要招1个人，结果有100个人来应聘，这种情况下，你可以实行“271”来强制流动，用优秀的人才把最差的员工换掉。
但是当微软和GE已经不如以前那么优秀，大家发现淘汰一个人容易，但招到一个优秀的人很难的时候……如果你强制实行“271”，就会出现很大的问题。
于是他们，都选择放弃了“271”。
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像“271”原则一样，这个世界上有太多的规则、制度和方法论。而每一个规则、制度和方法论背后，都有各自的漏洞。
那我们到底该不该去学、去用？
没有任何一个企业家，可以在了解全局地图之后，才开始创业。创业路上会遇到什么场景，每种场景之下该用什么方法，没有人能够事先知道。
那怎么办呢？
如果目前有一个不错的规则、制度和方法论，那就先用着吧，先好好享受它的好处。
遇到漏洞，就弥补漏洞，遇到问题，再解决问题。直到有一天，这个规则、制度和方法论不再适用，你可以再选择放弃它。
最后的话
如果用罗曼罗兰的话来说，这个世界上只有一种智慧，就是认识到每种制度都有漏洞之后，依然勇敢地选择使用它，并接受它未来可能会带来的问题。
这个世界上没有完美的制度，如果你非要寻找一个十全十美的制度，那不是勇敢，而是无知。
所有规则的背后，都是有漏洞的。有的漏洞不需要补，有的漏洞，可以弥补。
但是不要让漏洞，成为我们实行规则的绊脚石。
