1999年时，诺基亚已经推出了多款日后畅销全球的机型，正愉快地蹦跶在未来的封王之路上。而依靠干电池（碱锰电池）横扫中国市场的南孚电池彼时正庆幸于传呼机市场的火爆，并没有太明确地意识到，这会对自己的业务带来多大的影响。
南孚的烦心事
况且南孚还有自己的烦心事！南孚电池厂忽然不明就里地成了地方政府引进外资的“主角”。
南孚的前身比较复杂，其母公司是由福建兴业银行、中国出口商品基地建设福建分公司、香港华润集团百孚有限公司(前者的子公司)四方合资在1988年组建的福建南平南孚电池有限公司。虽然顶着国企的名号，但南孚电池厂自己实际掌握的股权仅有40%，后三家分别占股15%、20%、25%，太过分散的股权为日后惨遭多次甩卖埋下了隐患。
转眼到了1999年，引进外资的风潮在国内一时火热，成为了当时的“政治正确”。而为了贯彻“国有资产从非竞争性领域退出”的方针，作为重点国企的南孚被市政府加入了首批退出国资，引进外资的名单。其实当时南孚并不缺乏资金，南平市国资委也承认，主要目的不是出于资金的考虑，而是希望通过改变股本构成，引进新的管理思路，理顺法人治理结构。
在此背景下，上述股东以南孚69％股份作为出资，与摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加波政府投资公司合资组成中国电池有限公司。其中，中方持股51％，外方持股49％。
虽说这种持股比例是当时合资过程中的一种惯例，至少从表面上看还是保证了中方掌握绝对控制权的惯例，但由于南孚控股方股权分散，外方股东实际只要再获得2％的股份，就可控股新成立的中电池，从而间接控股南孚。
“洋东家”的先进经验
尽管摩根士丹利擅长的是资本运作，加入南孚的目的就是让所拥有的资本增值，但平心而论，摩根士丹利依旧给南孚带来了积极的影响。比如，2000年时，摩根士丹利就向南孚提交报告，提醒南孚注意传呼机市场衰退的信号，让南孚得以提前调整，从容应对。
之后摩根士丹利还请来了美国著名人力资源咨询公司美世（Mercer)，帮助南孚改造人力资源管理体系。在没有裁员的情况下，当年即为南孚减少成本2000多万元。2002和2003两年，南孚在销售额出现负增长的情况下，利润反而保持了10%的增长率，税前利润超过2亿元。南孚电池总经理丁曦明坦言跟“洋东家”学习到不少先进经验。
然而资本的本性从来就不是做慈善。寄希望于中电池能在香港上市，带来巨额股票收益的摩根士丹利在上市计划搁浅后失去了耐心，于2003年将中电池股份卖给了美国消费品生产商吉列公司。南孚也因此成为了一家“外企”，无颜再挂出民族品牌的招牌。
且慢，前面不是说南孚不是合资国企吗？怎么会被摩根士丹利转卖？事实是，合资后仅过了大约一年，中方股东之一的百孚公司就因为在香港炒金亏损，其持有的部分南孚股份被摩根士丹利间接收购，而2002年时，更是连南平市政府持有的中电池股份也因上市大计受阻而转让给外资股东，换句话说，南孚的控制权此时已经转入外资手中。
南孚由民族品牌变成外资手里的筹码，自家的孩子改了姓，1954年带领7人建立南孚电池厂，走过几十年风雨路的创始人陈来茂也因此在2003年黯然离职。
在摩根士丹利看来，兼营电池业务的吉列比自己更懂行业相关情况，不失为一个好的下家。但对南孚来说，情况就尴尬了。
地位尴尬的“二房丫鬟”
除了主打剃须刀和男性护理用品之外，吉列名下还拥有金霸王这个电池品牌。原本打算进军国际市场，与金霸王等国际品牌一较高下的南孚顿时成了“二房丫鬟”。不但不能跟金霸王直接竞争，更在宝洁买下吉列之后，沦为给金霸王杀入中国市场帮衬的“带路党”。
反观金霸王，从来不让南孚代工，只利用南孚的销售渠道代销自己的品牌，仅一年左右的时间，金霸王便借南孚的300多万个销售点出货超过1亿多只电池；但同时给南孚的佣金少得可怜（仅为销售额的2.25%），与南孚自己的销售利润（25%-30%）相比，简直不值一提。
虽说后来担任南孚电池董事长的丁曦明表示，金霸王的市场定位与南孚不同，不担心被吉列边缘化。但显然，同一个市场中对于电池的消费能力有限，销量给了金霸王，南孚的就少了。
以小股东身份入股南孚的大丰电器的总经理蔡运奇还指责，金霸王有一项电池“隔离纸”专利，对于电池储运很有帮助，却从未授权南孚使用。
不仅如此，后来打包买下吉列和南孚的宝洁公司不仅没能让南孚获得转型所需的技术，更直接从南孚身上“抽血”。南孚的小股东大丰电器和中基企和曾状告宝洁在控制南孚的过程中损害了公司的利益。比如，南孚投入的锂电池项目“雅典娜计划”，研发获得的专利由宝洁拿去给美国公司注册，而所用的设备却是向金霸王购买。蔡运奇指责这些设备的采购价比公开报价高出三四成，宝洁涉嫌转移南孚的财产。这个前后投资约1.3亿元项目后被南孚董事会勒令停产。
在疗伤的同时成长
虽然南孚这期间一直占据着国内碱性电池老大的“宝座”，但电池技术的日新月异使得这一行业的形势一直衰落，南孚却始终未能从碱性电池的业务中抽身。
2014年宝洁启动全面瘦身计划，金霸王和南孚都在清理之列。而接手的鼎晖资本在重新买回南孚之后，给南孚定下的两大目标之一就是拓宽业务范围，将电池业务在营收中的占比降低一半。
回归之后，南孚也向充电产品方向进行了一些尝试，比如紧随苹果iPhoneX发布的无线充电器和女性口红样式的无线充电宝。2017年，南孚实现收入23.2亿元，同比增长7.14%。
当年中国企业和企业家在跟外国同行打交道的过程中，常常出现被对方“教做人”的现象。原本以为向西方的“前辈们”取经，能获得企业发展所需的资源，但打开门请进来的不一定都是师傅，也有心怀叵测的竞争对手。一不留神，就给对手削弱、消灭自己送去了机会。谁叫咱们接触市场经济的时间太短，段位不够，许多时候只能够以“吃亏”换来企业的成熟、成长。
但南孚的坎坷命运，能怪摩根士丹利吗？连摩根士丹利自己也是当年美国小罗斯福总统一声令下，从摩根集团中分拆出来的。对摩根士丹利来说，企业股份的买进卖出本就是平常之事。
能怪吉列吗？吉列的金霸王电池进入中国市场十年，却始终无法打开局面，市场份额不到南孚的1/10。现在好了，摩根士丹利主动转卖，只要用钱就能搞定最大的竞争对手，还能获得大半个中国市场。真是何乐而不为。
回过头来，还得怪南孚经验不足，若是当年注意到了自身分散的股权，预先定下相关资本退出的风险条款，或许不至于有如此遭遇。
在这一节的最后，我们照例留一个问题：过于执着于过去的核心业务有可能陷入固步自封的困境；而迈开大步向西方学习，又有可能引来留着馋涎的狼。那么，对于有着数十年，乃至上百年历史的品牌，究竟应该如何运作才能找到出路呢？
