中国已经由物质短缺时代进入物质过剩时代，已经有人开始反思40年来的企业发展模式是否能够继续奏效。在这样的大背景之下，中国商业环境正在发生剧烈变化，企业同样面临观念以及组织上的变革暗涌。
很多时候我们会担心，全球环境下是不是有很大的文化差异、冲突，或者语言上的障碍？一个当初被我们创造、强化或者曾经改变的机构，如今却让我们感到束手束脚。面对这种情况，我们该如何应对？
造成这些痛苦的根本原因是我们离价值型企业还有很大的距离。
一、价值型企业依赖于两个基本要素
在我回顾这40年中国变化和成长所走过的历程时，一个更为清晰的想法进入我的脑海，40年后成为价值型企业是中国企业所需要努力的方向。
就成长而言，40年，我们有了很多引以为傲的收获：市场规模、企业规模、产品要素、成本能力、技术学习、管理体系、人力资源，这一切都是40年间中国企业得以快速成长的原因，也是40年来中国企业的积累和沉淀。
但是论及发展，一个企业就需要有发展的能力和基础。发展依赖于两个最基本的要素：
1.把握并顺应环境发展的趋势
无疑，全球化是我们必须面对的环境发展的最大趋势。因此不管中国企业是否具备该能力，迎接全球挑战是必须的，也是必然的。
因此我们需要了解在全球挑战背景下，什么是国际运作规则，要懂得「国际」的内涵——文化的问题、政治的发展、市场的运作、竞争生态的改变、新思潮的涌现等。唯有如是，才能知道价值标准，也才能够运用自如。
2.具有内在的驱动力
内在的发展驱动力，来自于企业制定战略和实现战略能力的累积。特别是市场经营环境已经进入顾客时代，如何从简单地理解市场转化为理解顾客，是中国企业能够最终进入这个时代和步向下一个时代的分水岭。
以往我们习惯了动用人力成本、自然资源、政策调整来加快发展，但是，随着全球挑战的深入，随着人力资本强化和资源深化的要求，中国企业需要有全新的增长方式，不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯增长，我们需要寻找的这个新的增长模式，我称之为价值增长。
二、从西方经济发展探究中国价值型企业
我确定中国企业发展的下一个机会是成为价值型企业，之所以这样判断是源于经济增长方式的转变。
我们看看西方国家走过的路。萨缪尔森将工业发展分为三个阶段，发展道路和增长道路也分为三种。
其中，第一阶段是起飞前阶段，以英国为主。主要是依靠土地投入，局限性很大，易陷入「马尔萨斯陷阱」（土地资源被完全占用后，经济无法再继续增长）。
但19世纪经济起飞后，英国并未陷入「马尔萨斯陷阱」，原因是经济增长靠的是物质资本投入，用机器代替人工，发展重工业。霍夫曼将19世纪英国、美国工业化初期和中期阶段的增长方式外推到工业化后期阶段，表明重化工业还要发展得更快，要占支配性地位，这就是霍夫曼经验定理。
为什么马克思在19世纪末说，资本主义丧钟已经敲响？这不是从政治角度提出，而是完全通过经济分析提出的。但是从20世纪二三十年代的发展情况看，并未实现霍夫曼定理，于是萨缪尔森将这段发展时期称为现代发展，即经济增长不是依靠物质资本积累和资源的投入，而是依靠效率的提高。
历史上，率先实现工业化的国家，在向后工业化过渡时期，也曾遇到过经济发展与环境和资源紧张关系带来的所谓「增长极限」问题。跨越这一极限、消解这一极限的重要手段之一，就是构建新型工业化。
在当代，内涵式扩大再生产，不仅意味着生产要素在更广范围、更大程度上的优化组合及合理使用，更意味着生产要素以及生产各环节间的科技含量比重的不断扩大。
最近几十年，由科学理论到应用技术，再由应用技术到终端产品之间的转化速度不断刷新。科技进步为经济发展创造了新前景，开辟了新道路，科技进步日益成为经济持续发展的关键性因素。
在经济发展中，我们要逐步确立企业技术创新和科技投入的主体地位，增强企业的研发能力，坚持先进技术的引进、消化、吸收和自主创新相结合，实现市场开拓、技术创新和生产经营一体化。这样的生产方式，这样的经济增长方式，就是以科技创新为前进动力和发展潜力的内涵式扩大再生产的增长方式。
新型工业化道路的真正意义之一是靠效率提高，而不是靠资源投入实现增长。二是靠信息化带动工业化，由此带来了企业增长方式的全面改变。这就是我提出价值型企业的根本原因。
三、战略、执行、文化塑造价值型企业
成为价值型企业是中国企业迎接未来发展的下一个机会。一旦价值增长的执行帮助企业走上全球化发展正轨，企业自然会把这种价值意识融入到接下来的发展之中，从而通过企业的文化和管理发展战略产生进一步影响。
下图设计和诠释了价值型企业的模型，我们认为实践、实施价值模型可以让企业从目前竞争激烈的本土企业成长为一个充满价值意识、富有合作群体的国际化企业。
价值型企业模型
价值型企业模型主要表现在对企业战略、执行和文化三个领域的塑造。
1.战略领域：价值增长的战略
战略逻辑的清晰和持久性决定着一个企业是否可以获得持续的价值，价值型企业必须具有明确的价值驱动能力：
要求战略的重心从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，从本土转移到全球。
要求战略的重心，从企业内部转移到企业外部，不断打开企业边界，无论是组织边界还是生产边界，无论是产业企业边界还是产业边界。
要求战略的中心从产品转移到终端，不断让企业能够与顾客站在一起，突破企业与顾客（消费）间的界限，最终实现商业价值。
2.执行领域包含三部分
（1）区域领先的市场能力
本土市场的领先能力，决定企业能否实现价值增长。因此中国企业必须首先在本土市场保持领先，没有本土市场的领先经历，企业无法真正了解市场要素和价值成长的关系，也无法获得海外市场增长的资源和基础。另外，规模领先并不真正代表市场领先，一味追求企业规模并不代表具备市场能力；获得市场能力来源于企业对顾客和顾客层的专注。
（2）融合新的要素
过去40年的发展，驱动中国企业成长的要素是学习、成本、创新和市场。而如今在全球环境的背景下，价值型企业的驱动要素表现在创新、资本、品牌和沟通。创新即自主创新、模仿创新或合作创新；资本即资本融合，以资本驱动市场；品牌即信息化品牌塑造，通过品牌释放消费的商业价值；沟通即透明公开的公共沟通，以获得更广泛的资源。
（3）重新塑造管理
全球环境不仅改变了经营模式，而且还改变了管理本身的定义，管理不再简单承担原有「计划、组织、领导、控制」的功能，还需要增加新的内涵，即知识管理、变革管理以及重塑领导力。组织中个人能力和认识的突显，推动管理者领导力的提升，领导者必须从影响他人转化到信任个人和引领组织，组织所承担的功能也从追求效率转化为推动组织系统整体成长。
3.文化领域，「和」文化
企业成长的基石是理念和习惯，文化重构其根源，企业一方面需要在全球视野下确立新的思维方式，另一方面需要在传统文化基础上进行选择和扬弃。只有适合发展和适应变化的文化，才能推动企业成长。我们将这个新文化称为「和」文化，即求共生的心态，融合世界的价值取向以及全球理念。（本文完）
