时间拉回一周前，2月15日上午，滴滴CEO程维在月度全员会上宣布公司将做好过冬准备，加大安全和合规投入，2019年聚焦出行主业，对非主业进行“关停并转”，对业务重组带来的岗位重叠和绩效不达标的员工进行减员，整体裁员比例占到全员的15%，涉及2000人左右。
在惊叹身为独角兽垄断市场的滴滴亏损、“瘦身”时，一波未平一波又起，另一电商巨头京东发声：狠下决心“瘦瘦脸”。2月19日，在京东集团开年大会上，京东宣布2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。
按照丛林法则，大小企业都会像生物一样优胜劣汰，适者生存。特别是大企业，如若长久不变，就会影响自己的适应性、灵活性，比如受帕金森定律困扰，种种迹象表明，滴滴、京东正试图用变革来治疗大企业病，保持企业活力。
如何理解帕金森定律
帕金森定律又叫“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”。它是由英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森于1958年出版的《帕金森定律》一书中提出的。
帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
帕金森研究了组织人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。
第一是申请退职，把位子让给能干的人；
第二是让一位能干的人来协助自己工作；
第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
第一条路等于是自杀；
第二条路给自己培养对手；
第三条路最适宜。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
但并非所有大企业都会遭遇“大企业病”，帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：
第一，必须要有一个组织，其中管理要在这个组织中占有一定的地位，
第二，寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性，
第三，这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，
第四，这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织。
如此看来，帕金森定律困扰下大企业出现了两个重大问题：领导力缺位、组织低效。那么对应的就需要开两个药方：裁撤、更换。
滴滴瘦身 京东瘦脸
目前，滴滴公司的员工总数有13000多人，作为正在走国际化路线的互联网独角兽，万余人的规模体量不小，滴滴算不上胖子，但显然在CEO程维看来，局部臃肿。
继2月15日滴滴CEO程维宣布整体裁员15%的消息后，滴滴23日晚发布通知称，在确保日常工作正常运转的前提下，严格控制各项费用支出，并将于2月25日起减少员工福利。
先裁人，再招人，然后福利缩水。从人力资源管理的层面来看，这显然是滴滴在特殊时期缩减薪资成本的一种方式。而从业务上来看，滴滴从去年开始受到安全方面的频繁挑战，安全整改和合规化势在必行。
2019年滴滴明确战略上的三个关键词“安全”、“合规”以及“国际化”。从某种意义上来讲，这次滴滴史上的首次大规模裁员，也预示着滴滴试图破除臃肿，正式进入了精细化运营时代。
而在2018年经历了市值缩水、创始人风险突出风波后，京东新一年的关键词确定为组织、人才和价值。“京东集团25日宣布京东物流将在2019年新增1万名员工，招聘对象以一线员工及基层管理者为主。
作为一家拥有18万人的企业，保守计算京东副总裁级别的高管预估在80到100人左右。此次面临淘汰的10%高管，总人数大约为8-10人左右。
一般来说，企业末位淘汰的比例通常在5-10%左右。而京东此次的决策已经逼近了这个比例的上限，且是首次针对企业高管明确了淘汰比例。
帕金森定律影响下一定要裁员吗？
是的，必须裁员！
战略裁员是大企业在业务受挫或变更战略发展方向时进行的定向的人事调整与变动。裁员是一种企业自我纠正过程，之所以裁员，是因为企业需要自我修复“航标”。
滴滴的多元化业务苦于频频撒网收获不佳而被大量指责，如此，开源不利的情况下滴滴也只能通过调整业务方向并裁员瘦身的方式来实现节流。13000多人规模的大企业病，可能并不比“组织麻痹症”轻到哪里。滴滴巨亏后程维表示针对安全体验和效率的目标进行了重大架构调整，重组人才体系。而京东更是试图提升组织效率剑指高管，在经过深刻地内部反思后，开了一剂猛药。
当下宏观经济下行压力增大、资本进入寒冬、互联网人口“红利消失”三大市场背景下，不确定因素和“变数”在未来仍不可预测，众多大企业纷纷选择裁员来降低人力成本和运营支出，实现开源节流，降本提效。而裁员看似简单粗暴，但一刀切的姿态表明了企业战略转型的态度强硬。
组织变革能解决帕金森定律困扰？
可以！
为什么组织需要变革？最恰当又现实的比喻就是减肥瘦身了。
组织变革如同减肥或者瘦脸。如何出效果？控制饮食、消耗卡路里。最大的问题不仅在于你要做什么，还有你要抛弃什么，如果不切掉过去的陈旧思维和弊病，减肥瘦脸永远只会在“减脂”和“反弹”之间反复，相信很多人都会有亲身体会，身体有惯性，组织也有惰性，过去所有让组织成功的人和事的因子，随着航道的改变都可能演变成让组织冲向漩涡的诱因。
组织变革的主因一定是企业深陷危机
第一，外部环境变动过大，例如组织所产出的产品或者服务遭遇消费者危机；
比对滴滴的现状，我们身处外部或许很难看出其内部管理是否出现危机，但至少外部环境的改变却真的让滴滴手足无措。倒是程维的调整让我们看到滴滴力图放弃受限的业务，拓展多渠道，再看此前程维的思路，滴滴的未来战略一是国际化，二是推动共享新能源汽车和配套的服务体系，进而转投金融服务行业。
第二，内部管理低效，例如多头管理，责任推诿。
京东的内部管理问题明显，所以京东的变革来得更猛烈更直接，瘦脸而不是瘦身。资料显示：在京东过去10多年“跑马圈地”加上“滚雪球式”的快速发展中，业务涉猎过于广泛、运营效率降低，业务单元、事业部形成了刘强东不愿见到的“小山头”壁垒。
组织变革后，京东将推行“小集团、大业务”的转型，总部将从管理型总部转型为战略型总部，将运营职能下沉，更关注战略布局及业务板块的协同发展，同时，集团将进一步授权，业务板块将升级为独立作战军团，令业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展胜利。
事实上，在多数组织变革的案例中都同时包含以上两者，即瘦脸瘦身同时进行。
从外部环境看：管理者该思考的不是降低成本或者裁员，而应想办法增加营收来源、拓展多角化以重启成长动能。
从内部管理看：必须迅速替换部分部门主管，同时以及改变既有的KPI标准，才能重新刺激内部运作。
图/锐景
