高维君说：
创立18年，亚马逊的净利润都是维持在0左右，但它的现金流一直非常健康。亚马逊创始人贝佐斯认为，竞争对手对利润率的热爱，就是亚马逊的机会。
亚马逊有一个著名的“飞轮理论”，这套理论是它整个经营的逻辑。那么号称“全球最以客户为中心的”亚马逊在这个飞轮当中，是怎么把用户放进去的？怎么样通过用户让企业经营的轮子转起来的呢？
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）说过，衡量一个企业最终能不能成功，主要看它的品牌、形象、价值、产品能不能真正吸引用户，他觉得所谓的用户最核心的诉求就这三条：“更低的价格、更多的选品、更好的便利性”。
· 一定要有更优惠的价格，花更少的钱，买到超值的产品；
· 一定要有更好的、更多的商品、更多的信息提供给用户；
· 一定要在做决定和选择的时候，给到用户无比多的便利性。
那么，怎样把这三条融入到整个企业经营的飞轮里去？
答案是：以用户体验为中心，以增长为目的，反向驱动整个企业做变革。
飞轮理论中间是最核心的，一个企业要想发展，最终能不能长久经营下去，“增长”是最重要的。一个企业一旦停滞，没有现金流的话，你的利润再高都是没意义，你的企业的轮子是转不起来的。
贝佐斯认为，竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争“如同用热刀切黄油”。
虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在0左右，但是亚马逊的现金流一直都非常健康。
那么，怎么样能够让轮子转起来，怎么样能够让企业不断增长，同时有现金流？贝佐斯的思维逻辑是这样：首先要有很好的客户体验，然后才可以带来流量，有流量就可以降低进货成本，从而为用户提供更低价格以及更多的选品。
亚马逊内部有大量这样实现飞轮的小例子，首先我们讲“一键下单”。
1."一键下单”怎么让轮子转起来？
一键下单是大概十几年前由亚马逊首创。而且当初他们在美国申请了专利，一开始不给其他竞争对手用。“一键下单”就是一个很好的小工具去实现飞轮增长，让它转起来。
他们为什么会发明这个东西？
一键下单解决的最核心的问题是便利性。相信大家都有这种体验，在网络上购物，你已经把所有的地址、银行信息输了N遍了，新订单还要让你再输一遍。这种费力的事，每个人都不愿意去做。
所以那个时候亚马逊就开发了一个小工具，叫做“一键下单”。只要你以前输入过信息，系统可自动管理。这样你下次再下单购买的时候，如果你什么信息都不改，就能一键完成全部购买流程。
这个逻辑非常简单。首先用户能体验到好的便利性，因为一键就可以买东西，同时还会刺激用户冲动消费。买东西很方便、不用花更多的时间，平台体验感不错，如果选品是一致的话，就会自动放弃再去其他平台，直接在亚马逊上挑选心仪的产品。
当客户的体验感不断提升，就会有更多消费者选择亚马逊平台，平台流量增加的时候，供货商数量就会增加。
有了更多的卖家和供货商，选品就会变得更多。这个时候平台的选择权会增强，最关键的是平台的低成本架构被建立起来。平台的话语权变强，成为供应商的首选，就能拿到更低的价格。从供货商拿货的成本低，平台就能让利给消费者。
所以消费者能在亚马逊的平台享受到更低价，这个时候“更低的价格，更多的选品和更好的便利”就会带动用户体验上升，整个经营的轮子就转起来了，从而带动企业实现增长。
亚马逊的飞轮理论是它整个经营的逻辑，通过关注用户的三个基本的商业诉求和价值诉求，把它带到系统当中实现企业的增长。
2.用户反向驱动是一个系统工程
用户反向驱动就是这个含义：首先关注用户的价值诉求，把这种价值诉求嵌入到我的企业战略中，用它来推动整个企业做变革。
那么，怎么推动变革呢？
首先，变革你的人和你的组织。
什么样的人关注用户体验？怎么招到这些人？这些人招来以后怎么管理？什么样的组织形态、组织架构会更关注用户？这些其实从企业的组织架构设计就能体现出来。
第二，围绕用户体验触动到市场和营销。
比如你要设计什么样的产品，要设计什么样的促销活动，又怎么去衡量这个促销活动是好的用户体验，还是不好的用户体验？然后还要反向驱动市场和营销。
第三，建立用户思维的企业文化非常关键和重要。
一个企业要想良性健康、长久稳固的发展，企业文化非常重要。企业文化的建立最核心要靠谁？就是靠创始人和核心团队。在企业从1到100的规模化发展中，首先要做的一件事就是定义企业文化，而且建立好之后要把它贯彻到所有的企业的经营环节当中。
举个例子，早两年有一本很火的书《三双鞋》。讲得是在美国前两年很火的一家互联网公司“美捷步”（Zappos）。Zappos是现在全球最大的鞋类品牌的互联网公司，只专注卖鞋，为了提供极致的用户体验，它怎么玩？
消费者买鞋、买服饰，通常会担心尺码合适不合适？穿上舒服吗？这时候，用户体验好一点的公司一般会做些什么？给你免费退换货或者更快速的退换货，或者无限期的退换，能想到的就是这些。
Zappos怎么玩呢？当你选择了一个鞋子之后，一次性给你送三双鞋，不同尺寸、不同颜色送给你，而你只要付一双鞋就可以了。你拿去试完之后，三双鞋都留也行、都退也行，免费退换货还不用承担运费。
所以当时它在美国推出时，把用户体验玩得非常极致。在短期内就迅速地占领鞋子这个市场。当然它经营成本很高，它的退换货率曾经高到40—60%，但是它专注做奢侈品牌，那些人是对价值敏感度不太高。所以它靠这个很快崛起了。
《三双鞋》其中谈到企业成功最核心的三个要素是什么？是三个秘密：企业文化、客户服务、员工培训。面向客户。这也是创始人觉得Zappos能够成功的重要原因，它最后以12亿被亚马逊收购。
所以说文化在这种用户体验当中，价值和意义是非常重要。但问题就是文化这个东西见效很慢，所以很多的人不太愿意关注它，或者是流于形式和表面的关注，又或者是即使建立起了一些工具和方法，但不能持续，这些都不行。要想真正地建立伟大的用户体验的文化，尤其是能够让一线的员工毫无条件的去践行，一定要靠机制。
第四计划和运营这个也很重要。
如果你真的关注用户，你在财务预算、财务计划中怎么体现这一点？否则就是天天讲用户体验，但在用户体验项目上的花费又不够，请问你怎么实现？怎么做运营？
比如说服务行业，从客户进店开始，要怎么设计所有员工的SOP标准操作程序，怎么去合理分配他的时间？要怎么通过运营的角度，让店长关注的核心并不完全是商业回报，而是寻找每一个可以给用户提供好的体验的机会？你的KPI要怎么设计？你怎么样能够让他做，做了以后得到好处，这样员工就会去关注跟用户体验相关的东西。
员工都会关注KPI，那么怎么样让用户去反向驱动KPI设计，让你的基层员工，尤其是中层管理人员，把注意力关注在用户上？
以上是“用户反向驱动”变革中四个纬度，我们不仅要明白用户体验、用户反向驱动力是一个系统工程，同时还应该清楚和掌握它的价值核心和它的基本逻辑：
第一、就是你要永远把用户放在价值链的中心和出发点；
第二、永远关注投入INPUT，不要去关注产出OUTPUT；
第三、依赖于机制MECHANISM，就是一定要有一些切实可行的东西，不能靠喊口号。
3.关注投入，而不是产出
第一点和第三点，通过前面的案例我们不难理解，但是第二点为什么是“关注投入，而不是关注产出”呢？这里企业现金流不在范围内，更多的是讲企业内部运营的。
大部分企业在用户满意度上有没有衡量指标？最主要的KPI是什么？又是怎么去追溯结果的？进亚马逊之前，我一直都是在跨国企业工作，所以对财务和数字管理运营有很深的理解。那个时候我觉得执行力是让一个企业生存和发展的重要因素，尤其是在运营管理上最高效。
那个时候，如果发现我的下属在某一个KPI上没有达标或产出没有达到的话，最喜欢问的一个问题就是：你什么时候能够做到？什么时候能够完成这些？你什么时候能够扭转局面？大家都明白，企业花钱请员工就是需要为企业解决问题。
但是去了亚马逊之后，改变了我原来的固有看法。当时作为运营部的负责人，我们有很多的KPI，包括用户满意度、出货率、周转率、破损率等等这些。我以为肯定会像之前一样被问到：Peter为什么没达标？什么时候能达标？什么时候能够扭转局面？
但是到亚马逊之后开了几次会，没有一个人这样问我，没有人问我什么时候可以达标，没有人问我最后的产出是什么？他们问的最多的是什么？——你要做什么。他们所有讨论的焦点都花在你能做什么事上。
他们会花很多的时间，一层一层地追问“WHY”，一定要让你深挖到最终的那一层。客单率高，为什么高？客单率低，为什么低？什么原因导致了这种变化。
如果你说是为了节省成本，让产品的设计或促销活动力度不够，又会追问，你觉得这样节省成本的行为对用户是真的好吗？换一种思维可能是什么？要达到目标你要做什么？产品设计要怎么改？你怎样把它流程化下来？真正上线工具需要多久？大概多长时间可以见效，衡量的标准是什么？所有关注的焦点都是在谈投入，他们不太关心产出。
这样做的一个最大的好处：开始就谈产出势必会陷入一种为了执行而去执行的简单操作。员工一定想的都是短期行为、短期的解决方法，不愿意花时间去思考、去改变真正企业流程方面的事情，因为太费劲、见效奇慢，他更愿意做一些简单的可以带来即时利益的事情。
所以真正要想把这套用户反向驱动力建立起来，一定要挖在根上，就是你要关注你的投入，不要太关注你的产出。
用户反向驱动要在企业真正落地发挥价值要靠各个维度的改变，从人到组织，从市场营销到企业文化、运营计划，要系统地做出调整，才有可能让用户反向驱动力真正落地。
用户体验、用户反向驱动力是一个系统工程，我们要明白它的价值核心和它的基本逻辑，作出对应变革和措施。
