如今的媒体头条经常有关于企业陷入危机的消息，比如营收低于预期，产品遭遇失败，管理层应对失当，或是惹上了人命官司等。丰田、英国石油、大众和三星这些大企业都曾经历过这种考验，成为轰动一时的热点，但他们都明显有应对不当之处。比方说，三星Galaxy Note 7 智能手机在2016 年8、9 月份爆炸，导致三星停止生产和销售该产品，这给三星的声誉带来了严重损害。在2016 年10 月初，三星韩国股票跌幅超过8%，创下自2008 年以来的单日最大跌幅，使得该公司市值当即蒸发170 亿美元。
成功应对危机当然很重要，不过能妥善处理的公司却是凤毛麟角。许多高管将危机管理视为处理措手不及的突发事件或意外的事后应对手段。他们对危机管理的想法十分直接：一旦发现危机并公布，企业高管就会召集由专家组成的危机管理团队，协助处理当下具有挑战性的重大事件。此外，企业高管还会在事态平息后，指派该团队检查并起草一份报告，总结事件经过，并将报告分发给整个组织。然后，一切就结束了。这种惯常的做法恰恰反映了许多企业对危机管理的曲解。
被曲解的危机管理
首先，危机从来都不是突发的、孤立的事件。
危机的诱因在系统内部潜藏已久，产生的小问题、矛盾、错误或故障却被人们错过、忽视、错误地理解或轻视，直到这些偏差突破了系统的防线。更糟糕的是，由于偏差不断发生，导致组织的成员误以此为常态，没有意识到他们本该保持警觉—这个过程被称之为“偏差的社群常态化”。这种将偏差常态化的危险过程进一步蒙蔽了管理者，让他们忽视或轻视风险和预兆，采取静观其变的态度，尤其是在威胁不太明显的时候，然而，这种做法最终会酿成灾难。
其次，危机管理不是那么直截了当的。危机造成的紧急局面需要企业立即响应，因为事件会让人们感到不确定和焦虑，会诱发暴怒、恐惧和绝望等强烈的情绪。要想增大危机管理的成功几率，就必须采用不一样的管理和运作模式。也就是说，公司必须放下按部就班的流程，选择动态的、迭代的流程，而且如果已知的、熟悉的和最优秀的理念对危机管理构成阻碍，就该放下对旧的组织文化的执念。此外，当利益相关人对危机感到焦虑甚至痛苦时，企业高管需要有目的地管理与他们之间的关系。因此，领导者还必须格外关注危机诱发的强烈情绪。时至今日，企业的高管应当重新构思和制定危机管理机制，采用有别于以往的做法：明确地培养组织韧性。组织韧性指的是“组织调查、学习和行动的能力，且事先并不知道会用到哪种能力”。这并不是个新概念，但重新适应和学习新的思维与人性相悖，需要付出痛苦的代价，需要抵抗妨碍人们从危机中学习的种种阻力。为此，本文作者建议从更动态的角度看待“韧性”，强调在短期内不断的关注一个反馈循环—预测问题、协作和立刻改善以应对负面事件，以及让组织各层级长期不断地从危机中学习。
从时间的角度看待组织韧性会让人从更微妙地角度理解危机，将其视为不断变化、发生的动态现象，而不是孤立的、静态的。这种做法将应对当前危机的所有心理、领导力以系统角度统一地联系起来，从而得知危机如何在时间压力、组织架构和问题复杂度的共同作用下，变得难以管理和学习。
组织韧性的三大基石
从根本上来说，培养组织韧性的方法包括三大基石，让组织能够度过危机，甚至焕发生机。最新的研究显示，如果处理好了这三个方面，组织就能培养组织韧性，从中受益。
第1块基石：用韧性思维拦截麻烦。组织的韧性之路始于韧性思维，这有助于员工发现危机早期的预警信号。严重、费力、代价高昂的问题或故障相对比较容易发现，微小的、潜伏的问题或故障就比较难了。但在许多组织中，只要表面上看起来还能运作，一切能够隐藏的问题都被隐藏起来了，或者被当作常态。所以，我们的目的在于尽早让问题暴露出来，避免问题酝酿成危机。
某些组织，尤其是所谓的高可靠性组织（HRO），在磨练自身能力方面非常成功，能够用可靠的行动应对不可预测的逆境。为了阻止问题发展成麻烦，升级成危机，HRO（例如航母、核电站和消防队）会持续监控其即时活动，提前预测麻烦，以灵活而非僵化的方式及时响应负面事件。
正是通过持续关注早期的预警信号（即使可能是假警报）或故障，组织及组织的成员才能理解并持续掌握动向，并重新夺回对危机的控制权。法国电力公司（Electricité de France）旗下运营58 个核电站，在这方面堪称楷模：他们并未止步于监管要求，坚持追踪每个发电站，哪怕是最轻微的异常情况都不会漏过，对出现的问题立即进行调查，将信息反馈回所有其他的发电站。
普通公司面临的虽然不是这种生死攸关的局面，但也可以从HRO 身上学习如何应用这种方法以避免危机。举个例子，金融服务公司Fidelity Investments 改变了其数据流程控制系统的设置，以有意识地降低发现潜在质量问题的阈值，例如具体金融工具在给定时间段内的期望值和实际回报之间的差距。这么做之后，该公司得以调查以前不受重视的偏差数据，将其作为企业学习的素材。在这种新的控制程序的帮助下，FidelityInvestments 公司就如何响应模糊的威胁展开实践，并持续改善其服务部门。
第2块基石：慎重地设立具体的组织韧性实践和步骤。过去，企业得到的危机应对建议是采取5 个连续的行动，首先是侦测信号，然后是准备/ 预防、遏制/ 灾害控制、业务恢复和学习。因为颠覆性问题可能会以出乎意料的方式升级，所以会更难以单独执行每个行动并依序应对，甚至根本无法完成。因此，具体的组织韧性实践和步骤不仅在于遭遇危机时如何去做，还在于危机发生之前、过程中和之后采取动态、流畅的行动。
这些韧性举措和步骤的关键在于，它们的本质是预测、适应和反思以除去潜在威胁，贯穿了整个组织生命。
放大微弱的危机信号：不论是停机还是业务正常运营，员工都应当能毫不犹豫地就潜在问题进行询问（即使这种询问令人不快），探索偏离常规的观测现象意味着什么，且不用担心受到惩罚或感到尴尬，即使事后证明这种现象不构成威胁。将微弱的危机信号放大需要辅之以各种机制，让更积极地质询潜在的问题成为合理、正确的做法，同时能够对模糊的、不完整的证据提起警觉，只要这种证据令人不安。领导者尤其应当注意制造让员工“发声”的机会，经过深思熟虑后发问，明确邀请员工发表意见，主动、广泛地倾听。如果领导者能表现出支持的态度并以开放的心态征求处理偏差的意见，员工就会受到鼓励，愿意发表看法，并重视微弱的危机信号。
组团行动：当危机爆发时，将各种各样的人拼凑成团队，并幻想他们能一起高效地工作，这有些不现实。相反，要想你的团队在可能承担严重后果的重大事件中协调彼此的行动，最有效的支持之一就是定期培训和练习在压力下或模拟的危机环境中发挥团队技能。通过这种“压力演习”，参与者能了解到如何认可团队现有的专业背景，尊重每个人的意见，协调、高效地获取和应用这些知识。参与者还可以培养自己快速建立联系的能力，从而强化协作、适应、相互理解之类的团队因素，而这些正是让团队和组织在面对动态局面时有效发挥作用的关键。
有目的地进行反思：对最近处理危机的经历、成功故事、虚假警报、培训以及几乎其他一切事情抽时间反思。这是一大挑战，这种活动对培养组织韧性最重要，不过在企业中还强调得不够。反思活动应当不局限于所谓的“第一级学习”（例如，快速修复显眼的问题），将重点放在第二级和第三级逻辑和学习上，即深入地理解危机的根源。
持续学习：最后，公司必须将警报信号视为学习和改善的机会，即使这种警报最后被证明是误报或者无害的。有些管理者认为整天当“救火队员”会阻碍他们专心做更重要的事，例如达成利益相关人的期望，或者开发针对未来的战略。不过，研究显示，即使是虚假警报，组织也能从中学到很多。
第3块基石：创造并加强支持组织韧性的机制。培养组织韧性的实践和步骤很大程度上取决于组织的领导者能在多大程度上建立相应的机制，以促进组织韧性思维和促成组织韧性实践。
首先，领导者应当了解，培养组织韧性的目的在于树立进行学习的严格纪律，对此进行强调，并建立能在组织遇到意外事件时自动学习的组织文化。鉴于危机管理往往涉及多种跨界活动，例如搜寻信息、订立合同和在“救火”的压力下进行合作，领导者需要参与这类跨界活动。因此，他们必须在潜在协作者的帮助下获得更广泛的知识，加深对公司和不同文化的理解。
其次，如果要求员工协助发现已经和即将出现的故障并从中学习，他们的领导者必须营造可以安全地实施组织韧性实践的环境。在心理上感到安全的环境中，人们会乐意提供创意，抛出问题，表达顾虑，哪怕他们自己对此并不太肯定，这么做之后，个人和团队都能从中学习。此外，组织成员还能向工作独立于该组织之外的个人和专家群体寻求洞见。他们可以打破阻碍，建立信任，与其他部门接触。
最后，组织应当有能力将学到的经验教训保存下来，然后在适当的时候调用这些心得。如果之后出现同样的问题，或者发现问题的是不同的人或工作小组，不得不从头开始解决，这就表示问题背后的隐患一直没能解决。所以要靠管理层来切实建立知识管理体系，来保管和检索学习心得。
这种共享实践有利也有弊。交换丰富、复杂、不熟悉、细致的信息需要多种沟通手段，例如面对面讨论。因此，最成功的知识管理体系使用公告和数据存储库来形成用户认知并激发用户兴趣，但用户如果需要获取大量信息和可用知识，也可经由该体系直接接触具体的个人，向对方征求建议和求助。
原文经许可，摘自Zhike Lei博士发表在Graziadio Business Review 第20卷第2 期上的《Thriving Through Crisis: A Resiliencing Approach》一文。
佩珀代因大学（Pepperdine University）于2017 年登记版权。秦岭译。
