什么叫PERT图
PERT（Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代项目管理的重要手段和方法。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。
构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。
1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；
2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；
3、关键路线（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。
PERT是什么材料知道的请说一下
什么是PERT?
(有两种答案)
一.
最新一代耐热管材和地热管专用原料
------ 替代交联料的最佳选择PERT
PERT-DX800是最近在管材行业流行起来的一种热性能卓越且稳定的中密度聚乙烯类塑胶，它是乙烯与辛稀的共聚物。在更高的温度和压力下，不需交联，便能表现长期静液压(LTHS)性能；是替代PB、交联聚乙烯、XLPE的新型材料，广泛应用于有高温要求的各种塑料复合管道和地热采暖管的生产，其管材对水质绝无异味影响，是目前卫生性、环保性最好的管材
什么是PERT?
二
.计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT） 。
CPM和PERT是50年代后期几乎同时出现的两种计划方法。随着科学技术和生产的迅速发展，出现了许多庞大而复杂的科研和工程项日，它们工序繁多，协作面广，常常需要动用大量人力、物力、财力。因此，如何合理而有效地把它们组织起来，使之相互协调，在有限资源下，以最短的时间和最低费用，最好地完成整个项目就成为一个突出的重要问题。CPM和PERT就是在这种背景下出现的。这两种计划方法是分别独立发展起来的，但其基本原理是一致的，即用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上，进行网络分析，计算网络中各项时间多数，确定关键活动与关键路线，利用时差不断地调整与优化网络，以求得最短周期。然后，还可将成本与资源问题考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。因这两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。
此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列因素： ①项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。 ②项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。 ③项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。 ④对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。 ⑤总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。 ③有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。此外，根据情况不同，还需考虑客户的要求，能够用在进度计划上的预算等因素。到底采用哪一种方法来编制进度计划，要全面考虑以上各个因素
关键路径法（CPM）： 根据指定的时序网络逻辑和单一的持续时间估算，计算各项活动的单一、确定性的最早与最迟的开始与完成日期。
正推法计算：得出活动的ES、EF
最早完成时间（EF）=最早开始时间（ES）＋工期－1
正推法计算：得出活动的ES、EF
最晚开始时间（LS）=最晚完成时间（LF）－工期＋1
CPM的焦点是计算浮动时间，以确定哪些活动在日程安排上的灵活性最小。作为其基础的CPM算法在其它类型的数学分析中经常使用。
图形评审技术（GERT）：可对网络逻辑和活动所需时间估算进行概率处理（即，某些活动可能根本不进行，某些活动可能只部分进行，而其它活动则可能多次进行）。
计划评审技术（PERT）：利用经加权平均的所需时间估算，计算各项活动所需时间。 虽然在表面上有些差别，PERT同CPM的主要差别在于PERT使用概率分布的平均值（期望值），而不使用CPM所用的最大可能估计。PERT本身现在已很少使用。
三值估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、最可能时间c，对应于PERT网络:期望时间t＝(a+4c+b)/6。方差=
(b-a)/6
关于pert的说法哪个是正确的
PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术
GERT(Graphic Evaluation and Review Technique)——图示评审技术。此方法是在PERT（计划评审技术）的基础上，增加决策节点，不仅将活动的各参数如时间和费用设为随机性分布，而且其各个活动及相互之间的影响关系也具有随机性，即活动按一定概率可能发生或不发生，相应地反应在活动开始或结束的节点或枝线也可能发生或不发生。
CPM即关键路径法(Critical Path Method），又称关键线路法，最早出现于20世纪50年代，是一种计划管理方法，它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。
VWRT的说法没听说过，有个相近的VERT——风险评审技术(Venture Evaluation Review Technique)是一种以管理系统为对象,以随机网络仿真为手段的风险定量分析技术。
如何利用CPM法和PERT法制定进度计划和评审
最常用的网络计划方法就是CPM和PERT，所以本节将着重介纠这两种方法：
CPM是1957年由美国兰德(Rand)公司的J．E．凯德和杜邦(DuPont)化学公司的瓦尔科首次提出的。当年杜邦化学公司就由于采用了该法节省了数百万美元的成本，相当于陔公司用于R&D来发展该计划所花费用的5倍以厂。
PERT是20世纪50年代末美国海军特种工程处在Booz、Allen和Hamilton管理咨洵公司协助下首先研究出来，并首先应用于月：发北极星导弹系统，目的是为协调3000多个承包商和研究机构÷其理论基础是假定项一持续时间以及整个项闩完成事件是随机的，凡服从某种概率分布?由于应用该技术，使得北极星导弹潜艇比预定计划提前2年完成．其户心思想在于根据项目各活动之间的先后关系，以网络的方式进行组织管理，亦即建立—-—个项目活动信息网，这个网络是一个无圈的有向图，并且只有一个起点和一个终点。
项闩活动信息网称为；PERT流程图，反映厂项臼各个活动之间的先后顺序。建立厂PERT流程图后，PERT则根据此图进行分析，找出关键路径，如果并行进行关键路径以外的活动，则意味着完成关键路径上活动的总时间就是完成整个项目的时间：如今网络计划方法已成为管理软件工程、航天工程等国家大型工程项目的经济问题的经典技术，应用于一些国家的重工业(比如钢铁业)建设甚至亚运会或奥运会。
一般认为PERT和CPM是不同的：前者主要是用于非肯定性的项目，它的活动时间基本上都是基于概率估计；后者则主要用于肯定性项目，假定每一活动的时间是确定的。实际上，大型的第三方物流项目的计划与进度控制非常复杂，往往需要将PERT和CPM结合使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。
使用pert图进行进度安排，不能清晰地描述，但可以给出哪些任务完成后才能开始另
本文着重从技术角度出发，从基本条件入手，结合PERT的基本概念，分析了如何使用网络图来构造进度管理模型，最后给出了网络优化的方法。下面，我们进行详细地讲解。 一、编制进度计划所需的基本条件 用网络分析的方法编制的计划称为网络计划。它是五十年代末发展起来的一种编制大型工程进度计划的有效方法。编制进度计划前，需具备以下条件： 1.将计划的工程项目划分为若干工作 为了研究项目内部的内在联系和依附关系，要把项目划分为一些工作。随项目大小不同和使用对象不同，工作的粗细程度也不同。原则上供上层领导用的划粗些，供基层单位用的划细些；大项目划粗些，小项目划细些；一般项目划粗些，特殊项目划细些。 2.编制工作表 工作表除工作外，更主要的是确定并指明工作之间的逻辑关系。即确定其先行工作，最好是其紧前工作。 3.确定工作延续时间等基本数据 ①确定工作延续时间。 ②确定单位时间内资源需要量。 二、PERT（计划评审技术，Program Evaluation an Review Technique）图基本概念 我们首先介绍几个概念：工作（Activity），即至少要消耗时间，在多数情况下还要消耗资源的一种活动；事件（Event），即工作的开始或结束，仅发生于瞬时，既不消耗时间也不消耗资源；计划项目（Project），由工作集合A和事件集合B构成的集合P，即 P = [ A , E ]；网络，因工作需时间，工作是沿某一方向前进的，故计划项目和有向图D=[V , A]有一个对应关系，又因对每一工作均需赋时间和各种资源的权，故此有向图是有向网络，简称网络。 在网络图中，用一条弧和两个结点表示一个确定的工序。工序开始的结点常以i表示，称为箭尾结点，也称箭尾事项。工序结束的结点常以j表示，称为箭头结点，也称箭头事项。工序的箭尾事项与箭头事项称为该工序的相关事项。在一张网络图上，只能有始点和终点两个结点，分别表示工程的开始和结束，其它结点既表示上一个（或若干个）工序的结束，又表示下一个（或若干个）工序的开始。在绘制网络图时，遵循以下规则： 1.方向，时序与结点编号 网络图是有向图，按照流程顺序，规定工序从左向右排列。网络图中的各个结点都有一个时间（某一个或若干个工序开始或结束的时间），一般按各个结点的时间顺序编号。 2.虚工序 为了表达相邻工序之间的衔接关系，是实际上并不存在而虚设的工序，用虚箭线表示，虚工序不需要人力，物力等资源和时间。 3.相邻的两个结点之间只能有一条弧 即一个工序用确定的两个相关事项表示，某两个相邻结点只能是一个工序的相关事项。在计算机上计算各个结点和各个工序的时间参数时，相关事项的两个结点只能表示一道工序，否则将造成逻辑上的混乱。 4.网络图中不能有缺口和回路 在网络图中，除始点与终点外，其它各个结点的前后都应有弧连接，即弧中不能有缺口，使网络图从始点经任何路线都可以到达终点。否则，将使某些工序失去与其紧后（或紧前）工序应有的联系。网络图中不能有回路，即不可有循环现象。否则，将使组成回路的工序永远不能结束，工程永远不能完工。 5.平行作业 为缩短工程的完工时间，在工艺流程和生产组织条件允许的情况下，某些工序可以同时进行，即可采用平行作业的方式。在有几个工序平行作业结束后转入下一个工序的情况下，考虑到便于计算网络时间和确定关键路线，选择在平行作业的几个工序中所需时间最长的一个工序，直接与其紧后工序衔接，而其它工序则通过虚工序与其紧后工序衔接。 6.交叉作业 对需要较长时间才能完成的一些工序，在工艺流程与生产组织条件允许的情况下，可以不必等待工序全部结束后再转入其紧后工序，而是分期分批的转入。这种方式称为交叉作业，交叉作业可以缩短工程工期。 7.始点和终点 为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工程结束后完工，用一个始点，一个终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用虚工序把它们与始点或终点连接起来。 8.网络图的分解与综合 根据网络图的不同需要，一个工序所包括的内容可以多一些，即工序综合程度较高，也可以在一个工序中所包括的工作内容少一些，即工序的综合程度较低。一般情况下，工程总指挥部制定的网络计划是工序综合程度较高的网络图（母网络）。而下一级部门，根据综合程度较高网络图的要求，制定本部门的工序程度较低的网络图（子网络）。将母网络分解为若干子网络，称为网络图的分解。而将若干子网络综合为一个母网络，则称为网络图的综合。 三、网络时间与关键路线 1.路线与关键路线 路线：在网络图中，从始点开始，按照各个工序的顺序，连续不断地到达终点的一条通路称为路线。 关键路线：在各条路线上，完成各个工序的时间之和是不完全相等的。其中，完成各个工序需要时间最长的路线称为关键路线。 关键工序：组成关键路线的工序称为关键工序。 如果能够缩短关键工序所需的时间，就可以缩短工程的完工时间。而缩短非关键路线上的各个工序所需要的时间，却不能使工程完工时间提前。即使是在一定范围内适当地延长非关键路线上各个工序所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路线。对各关键工序，优先安排资源，挖掘潜力，采取相应措施，尽量压缩需要的时间，而对非关键路线上的各个工序，只要在不影响工程完工时间的条件下，抽出适当的人力，物力等资源，用在关键工序上，以达到缩短工程工期，合理利用资源等目的。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键工序加以有效控制和调度。 1.1网络时间的计算 为了编制网络计划和找出关键路线，要计算网络图中各个事项及各个工序的有关时间，称这些有关时间为网络时间。 1）作业时间（Tij） 作业时间：为完成某一工序所需要的时间称为该工序的作业时间，用Tij表示。确定作业时间有两种方法。 一点时间估计法：在确定作业时间时，只给出一个时间值。 三点时间估计法：在未知的和难以估计的因素较多的条件下，对完成工序可估计三种时间，之后计算它们的平均时间作为该工序的作业时间。估计的三种时间是：乐观时间--在顺利情况下，完成工序所需要的最少时间，常用符号a表示；最可能时间--在正常情况下，完成工序所需要的时间，常用符号m表示；悲观时间：在不顺利情况下，完成工序所需要的最多时间，常用符号b表示。一般情况下，可按下列公式计算作业时间： T = （a 4m b ） / 6 方差为： σ2 = （（ b – a ）/ 6 ）2 工程完工时间等于各关工序的平均时间之和。假设所有工序的作业时间相互独立，且具有相同分布。若在关键路线上有s道工序，则工程完工时间可以认为是一个以为均值，以为方差的正态分布。 2）事项时间 ①事项最早时间TE（j），若事项为某一工序或若干工序的箭尾事项时，事项最早时间为各工序的最早可能开始时间。若事项为某一或若干工序的箭头事项时，事项最早时间为各工序的最早可能结束时间。通常是按箭头事项计算事项最早时间，用TE（j）表示，它等于从始点事项起到本事项最长路线的时间长度。计算事项最早时间是从始点事项开始，自左向右逐个事件向前计算。假定始点事项的最早时间等于零，即TE（1） = 0 。箭头事项的最早时间等于箭尾事项最早时间加上作业时间。当同时有两个或若干个箭线指向箭头事项时，选择各工序的箭尾事项最早时间与各自工序作业时间的最大值。即 TE（1） = 0 TE（j） = Max{ TE（i） T（ i ,j ） } （ j = 2 , … , n ） 式中：TE（j）为箭头事项的最早时间；TE（i）为箭尾事项的最早时间。 ②事项最迟时间TL（i），即箭头事项各工序的最迟必须结束时间，或箭尾事项各工序的最迟必须开始时间。为了尽量缩短工程的完工时间，把终点事项的最早时间，即工程的最早结束时间作为终点事项的最迟时间。事项最迟时间通常按箭尾事项的最迟时间计算，从右向左反顺序进行。箭尾事项i的最迟时间等于箭头事项j的最迟时间减去工序i→j的作业时间。当箭尾事项同时引出两个以上箭线时，该箭尾事项的最迟时间必须同时满足这些工序的最迟必须开始时间。所以在这些工序的最迟必须开始时间中选一个最早（时间值最小）的时间，即 TL（i） = Min{ TL（j） – T（i,j） } （ i = n-1 , … , 2 , 1 ） 式中，TL（i）为箭尾事项的最迟时间；TL（j）为箭头事项的最迟时间。 3）工序的最早开始时间，最早结束时间，最迟结束时间与最迟开始时间。 ①工序最早开始时间TES（i,j），任何一个工序都必须在其紧前工序结束后才能开始。紧前工序最早结束时间即为工序最早可能开始时间，简称为工序最早开始时间，用TES（i,j）表示。它等于该工序箭尾事项的最早时间，即 TES（i,j） = TE（i） ②工序最早结束时间TEF（i,j），是工序最早可能结束时间的简称，它等于工序最早开始时间加上该工序的作业时间，即 TEF（i,j） = TES（i,j） T（i,j） ③工序最迟结束时间TLF（i,j），在不影响工程最早结束时间的条件下，工程最迟必须结束的时间，简称为工序最迟结束时间，用TLF（i,j）表示。它等于工序的箭头事项的最迟时间，即 TLF（i,j） = TL（j） ④工序最迟开始时间TLS（i,j），在不影响工程最早结束时间条件下，工序最迟必须开始的时间，简称为工序最迟开始时间，它等于工序最迟结束时间减去工序的作业时间，即 TLS（i,j） = TLF（i,j） – T（i,j） ⑤工序总时差TF（i,j），在不影响工程最早结束时间的条件下，工序最早开始（或结束）时间可以推迟的时间，称为该工序的总时差，即 TE（i,j） = TEF（i,j） – TES（i,j） 或者 = TLF（i,j） – TLS（i,j） 工序总时差越大，表明该工序在整个网络中的机动时间越大，可以在一定范围内将该工序的人力，物力资源利用到关键工序上去，以达到缩短工程结束时间的目的。 ⑥工序单时差FF（i,j），在不影响紧后工序最早开始时间的条件下，工序最早结束时间可以推迟的时间，称为该工序的单时差。 FF（i,j） = TES（j,k） – TEF（i,j） 式中，TES（j,k）为工序i→j的紧后工序的最早开始时间。 总时差为零的工序，开始和结束的时间没有一点机动的余地。由这些工序所组成的路线就是网络中的关键路线。这些工序就是关键工序，用计算工序总时差的方法确定网络中的关键工序和关键路线是确定关键路线最常用的方法。 四、网络优化 绘制网络图，计算网络时间和确定关键路线，得到一个初始的计划方案。但通常还要对初始计划方案进行调整和完善。根据计划的要求，综合地考虑进度，资源利用和降低费用等目标，即进行网络优化，确定最优的计划方案。 1.时间优化 根据对计划进度的要求，缩短工程完工时间。 ①采取技术措施，缩短关键工序的作业时间； ②采取组织措施，充分利用非关键工序的总时差，合理调配技术力量及人、财、物力等资源，缩短关键工序的作业时间。 2.时间--资源优化 在编制网络计划安排工程进度的同时，就要考虑尽量合理地利用现有资源，并缩短工程周期。但是，由于一项工程所包括的工序繁多，涉及到的资源利用情况比较复杂，往往不可能在编制网络计划时，一次把进度和资源利用都能够做出统筹合理的安排，常常是需要进行几次综合平衡之后，才能得到在时间进度及资源利用等方面都比较合理的计划方案。具体的要求和作法是： ①优先安排关键工序所需要的资源。 ②利用非关键工序的总时差，错开各工序的开始时间，拉开资源需要量的高峰。 ③在确实受到资源限制，或者在考虑综合经济效益的条件下，也可以适当地推迟工程完工时间。 3.时间—费用优化 在编制网络计划过程中，研究如何使得工程完工时间短，费用少；或者在保证既定的工程完工时间的条件下，所需的费用最少；或者在限制费用的条件下，工程完工时间最短；就是时间—费用优化所要解决的问题。为完成一项工程，所需要的费用可分为两大类： ①直接费用 包括直接生产工人的工资及附加费，设备，能源，工具及材料消耗等与完成工序有关的费用。为缩短工序的作业时间，需要采取一定的技术组织措施，相应地要增加一部分直接费用。在一定条件下和一定范围内，工序地作业时间越短，直接费用越多。 ②间接费用 包括管理人员的工资，办公费等。 间接费用，通常按照施工时间的长短分摊，在一定的生产规模内，工序的作业时间越短，分摊的间接费用越少。 在进行时间—费用优化时，需要计算在采取各种技术组织措施之后，工程项目的不同的完工时间所对应的工序总费用和工程项目所需要的总费用。使得工程费用最低的完工时间称为最低成本日程。编制网络计划，无论是以降低费用为主要目标，还是以尽量缩短工程完工时间为主要目标，都要计算最低成本日程，从而提出时间—费用的优化方案。网络优化的思路与方法应贯穿网络计划的编制，调整与执行的全过程。
规定风险管理的主要作用是什么？在风险管理规划中应该明确哪些问题
根据风险管理理论，控制型风险管理的主要内容和作用是：
事故发生时可以将损失减少到最低程度。
风险管理规划中应该明确哪些问题：
(一)企业管理层本身的风险的意志淡薄，忽视对企业未来风险的预测
在对风险管理的认志过程中，既存在过去计划体制下的完全漠视风险，又有目前强化风险管理和问责制度下过度规避风险，两种倾向并存，使得管理层不能正确地对待风险，疏忽了风险管理预测，其中包括企业风险管理部门的设置、风险预警机制和人员的培训等。企业预警管理的重点应放在发生前的预防，而非发生后的处理，由此可见，缺少风险预警机制的中国企业在经营中只会举步维艰。实际上风险是客观存在的，风险对企业是灾难还是机会，不在于风险本身，而在于企业对其的了解和掌控能力，在成本与报酬之间进行合理的平衡。就企业内部原因来说，由于管理者素质低下，企业基础管理薄弱;内部管理效率不高，加大了风险管理的预算成本，最终影响了企业的可持续发展。
(二)企业风险管理制度不完善，缺乏可操作性
实施风险管理是企业管理当局的责任，而风险管理制度则是风险管理的基石，管理层应建立健全有效的风险管理制度。目前关于风险管理制度的内容主要是以财务风险管理为主，缺乏对产品开发、生产制造、市场营销、售后服务等制度的完善;在操作过程中某些制度过于原则化，使得在实际工作中难以执行。同时员工的素质及其风险意志也是一个制约因素。企业本身的风险管理制度与相关的法律、法规、行为准则以及相关惯例等外部规则的结合出现问题，使得内部的管理制度在实际应用中无法达到预期的目的，不能确保各项业务操作与管理制度符合规则的要求;另一方面缺乏对现行管理制度的清理、修改、补充和废止，及时发现并弥补制度设计和执行上的缺陷。
(三)企业缺少必要的问责制、考核制及其相应的奖惩制度匮乏，缺少风险责任追究
企业在经历了风险冲击之后，由于缺少内部责任追究制度，不能通过各种形式的责任约束，限制和规范内部人员的行为，弱化和模糊责任，恶化企业管理;考核的目的是为了完善全员风险管理意志，缺乏考核制度，使得企业员工应对风险的能力滞后于企业风险管理的标准;没有相应的奖罚标准，会使员工缺乏责任感和事业心，正是由于缺乏足够的资金去完善必要的问责制、考核制及其相应的奖惩制，以至于事态严重，企业无法良性运转
风险管理计划的主要内容是什么?
(1)方法论。确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源。(2)角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责。(3)预算。分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目成本基线。(4)制定时间表。确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。(5)风险分类。风险分类为确保系统地、持续一致地、有效地进行风险识别提供了基础，为风险管理工作提供了一个框架。组织可使用先前准备的典型风险分类。风险分解结构（Resources Breakdown Structure，RBS）是提供该框架的有法之一，如图18-2所示。不过该结构也可通过简单列明项目的各个方面表述出来。在风险识别过程中需对风险类别进行重新审核，较好的做法是在风险识别过程之前，先在风险管理规划过程中对风险类别进行审查。在将先前项目的风险类别应用到现行项目之前，可能需要对原有风险类别进行调整或扩展来适应当前情况。(6)风险概率和影响的定义。为确保风险定性分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响。(7)概率和影响矩阵。根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，进行风险优先排序。风险优先排序的典型方法是借用对照表或概率和影响矩阵形式。(8)修改的利害关系者承受度。可在风险管理规划过程中对利害关系者的承受水平进行修订，以适用于具体项目。(9)汇报格式。阐述风险登记单的内容和格式，以及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通。(10)跟踪。说明如何圮录风险活动的各个方面，以便供当前项目使用，或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。说明是否对风险管理过程进行审计、如何审计。项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。制订依据⑴项目许可。⑵风险管理政策。⑶规定的任务和责任。⑷利害关系人的风险容忍度。⑸风险管理计划模板。⑹WBS.制定的方法风险管理计划制定的方法通常是采用项目风险管理计划会议的形式。项目经理、项目团队领导以及任何相关的责任者与实施者等都在需要参与之列。所使用的工具是项目风险管理模板，将模板具体应用到当前项目之中。
PERT图与甘特图的区别
gantt图又叫甘特图。
进度是按时间顺序计划活动的一个列表，我们称之为Gantt图，它有以下几个关键的成分：
1.横跨图顶部排列的是日历表。
2.最左边的一列包含了每项任务的标识号（ID）。
3.左边第二列是要做的任务的名称。
4.在图表当中，任务条表示各项任务计划的开始和结束时间。
5.在表的左下方是项目名称、进度表的作者和制订此进度的原始日期。
Gantt图是展现项目中各个任务进展状况的一种有用的工具。这种图表对于协调多种活动特别有用。
PERT（计划评审技术）--利用项目的网络图和各活动所需时间的估计值（通过加权平均得到的）去计算项目总时间。PERT不同于CPM的主要点在于PERT利用期望值而不是最可能的活动所需时间估计（在CPM法中用的）。PERT法如今很少应用，然类似PETR的估计方法常在CPM法中应用。
关键路线法（CPM）--借助网络图和各活动所需时间（估计值），计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM法的关键是计算总时差，这样可决定哪一活动有最小时间弹性。CPM算法也在其它类型的数学分析中得到应用。
在PERT/CPM图中,一般包括以下的要素：任务 、 里程碑或开始和结束事件 、 任务间的依赖关系
一个PERT图显示了一个项目的图形解释，这种图是网络装的，由号码标记的节点组成，节点由带标签的带方向箭头的线段连接，展现项目中的事件或转折点，以及展现项目中的任务。带方向箭头的线段表示任务的先后顺序。例如，在PERT图中，在节点1，2，4，8和10之间的任务必须按顺序完成，这叫做系列任务的依存性。
