如何做年度薪酬分析及下年度薪酬预算
年度薪酬分析一般包括以下内容：先收集数据。一年内公司各个部门的薪酬支出费用分别计算总和以及各部门的薪酬总额分析薪资构成，一般包括基本工资、固定津贴、奖金收入、福利保险等分析公司各岗位工资与行业内同岗位工资差别目前薪酬模式的优劣调整制定新的薪酬模式及工资标准 下年度薪酬预算需要结合上年度薪酬总额，并结合企业短期发展规划，做出相应的预算范围。注意：要将各部门分别进行讨论预算
薪酬数据分析应该怎么做？
伯特咨询基于多年实践总结认为，企业的年度薪酬数据分析需要重点考虑以下十大关键指标：
针对外部的指标包括：
1.不同行业薪酬水平。指国内不同行业平均薪酬水平状况。通过比较不同行业平均薪酬水平状况可以反映某某所处行业的特点和薪酬总体水平，外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。
2.同行业薪酬水平。指国内相同行业平均薪酬水平状况。通过与行业内薪酬水平进行比较，可以反映某公司的薪酬水平在行业内的吸引力。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。
3.不同地区薪酬平均水平。指国内一、二、三线城市的薪酬平均水平。通过与不同地区薪酬水平进行比较，可以为某公司制定有竞争力的薪酬提供参考依据。外部权威网站、咨询公司、薪酬数据调查机构等获得。
针对内部的指标包括：
4.工资总额。指报告期内企业（部门）所有实有员工的应发工资总额。工资总额＝I1＋I2 ……＋In其中，In 是报告期该企业某位员工的应发工资。人力部获得。
5.运营维持性工资总额比率。指报告期内企业（部门）用于实现和维持企业运营目标任务的工资额与工资总额的比例。运营维持性工资额比率＝报告期内运营维持性工资额÷报告期内工资总额。通过有效区分维持性和投资性人力支出，可以更加科学和客观的了解对于人员方面的支出，因为有部分人力支出的效果产生有个递延性，可能会跨度到第二年、第三年，甚至更长，在作区分时，一般按照公司、职能进行区分。人力部获得。
6.人均工资。指报告期内企业（部门）平均每位员工的工资额。人均工资＝报告期内工资总额÷报告期内员工平均人数。（1）人均工资的统计，一般可以结合员工分类统计数据，也可以结合不同的时间跨度统计，这样就可以通过二维角度来分析实际问题。人力部获得。
7.工资总额增长率。指报告年度企业（部门）工资总额同上年度相比所增加的比例。年工资总额增长率＝报告年度工资总额÷上年度工资总额×100％－1。一般可以结合员工分类、分层级进行统计数据，人力部获得。
8.人均工资增长率。指报告年度企业（部门）人均工资同上年度相比所增加的比例。年人均工资增长率＝报告年度人均工资÷上年度人均工资×100％－1。一般情况下，同期工资增长率应该比销售收入增长率小。如果同期工资增长率大于销售收入的增长率，表明工资增长速度快于销售收入的增长速度，企业的人力成本增长过快。人力部获得。
9.保险总额。指报告期内企业（部门）为其所有员工按法规所缴纳的社会保险的费用总额。主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金“五险一金”费用。保险总额＝养老保险＋失业保险＋医疗保险＋工伤保险＋生育保险＋住房公积金A1＋A2＋……＋An其中An 指报告期内为某位员工实际缴纳的社会保险金额。数据库数据收集中需要明细养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金所缴纳总额。人力部获得。
10.人均保险。指报告期内企业（部门）为每位员工平均所缴纳的社会保险金额。人均保险＝报告期内所缴保险总额÷报告期内员工平均人数。人力部获得。
薪酬调研分析怎么做？
对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。
1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。
结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。
2、确定公司薪酬给付结构
薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。
3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争
薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。
4、职位薪酬水平分析
薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。
不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。
薪酬调研怎么做
对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。 1、根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。 结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。 2、确定公司薪酬给付结构 薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司的自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。 3、参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争 薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。 4、职位薪酬水平分析 薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其它公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。
薪酬调研分析具体怎么做？
薪酬调研分析具体做法：
1、了解周边单位情况。
通过这些活动，招聘简章、员工等了解薪酬水平的信息，收集以后，按部门、职位进行归类整理。
2、对奖金福利进行调查。
薪酬包括的范围是比较广的，有工资、奖金、福利、节假日放假情况、双休或者单休、节日礼金礼品、红包、年终奖、五险一金（包括购买基数）、电话费、上下班车费、住宿费、婚丧慰问金、员工互助金、工会费、培训费、保密费、竞业禁止赔偿、年度体检标准、家属福利、服装资料收费否等等各个方面都要进行调查，并全部转化成月度平均人民币收入进行对比。只有这样，才具有相互之间实质的可比性，才能对单位的薪酬制订提供详实全面的信息。
3、适当参考政府有关数据。
在当地劳动部门，每天都有相关职位的工资指导价，分高中低三档进行公示，经过仔细调查和核对。
4、对待薪酬调研分析要主次分明、重点突出，也就是说，高的就是高的，低的就是低的，要实事求是，准确，不能稀里糊涂。
边际报酬规律来分析说明短期平均成本曲线形态的特征
边际报酬递减规律存在的原因是：随着可变要素投入量的增加，可变要素投入量与固定要素投入量之间的比例在发生变化。在可变要素投入量增加的最初阶段，相对于固定要素来说，可变要素投入过少，因此，随着可变要素投入量的增加，其边际产量递增，当可变要素与固定要素的配合比例恰当时，边际产量达到最大。如果再继续增加可变要素投入量，由于其他要素的数量是固定的，可变要素就相对过多，于是边际产量就必然递减。
也就是说短期成本曲线是先下降后上升。
关于薪酬管理应该从哪几个方面来分析，具体点
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。 因此，对企业来讲，薪酬要充分发挥效力，薪酬管理必须做到：对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬管理的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。编辑本段|回到顶部二,决策: 为达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策。其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性决策。 1、薪酬体系。薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现和效率来衡量（基于表现的体系）。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 2、薪酬水平。薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，目前咨询公司所做的外部市场薪酬调查可有效地解决这一问题。 对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬策略；社会生活成本指数；以及在集体谈判情况下的工会政策等。 3、薪酬结构。指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。 我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。 4、薪酬构成。指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。通常情况下，划分为直接薪酬和间接薪酬。前者是直接以货币形式支付员工并且与员工所提供的工作时间和业绩、质量有关的薪酬。后者则包括福利、服务等一些有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬，往往与员工的工作时间、业绩质量等没有直接关系。 5、特殊群体的薪酬。一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的区别对待，无论对企业也好，还是对员工也好，都是有利的。通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。 6、薪酬管理政策。主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。 作为企业专业管理人员或外部咨询机构人员来讲，只有切实的了解企业现实情况和员工需求，才能有效制定以上决策，真正发挥薪酬的作用，达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩的目的。这需要大家对薪酬管理进行持续的关注，并对相关知识和技能进行了解和掌握，不断改进和提升自身以及企业的薪酬管理水平。
一个具体企业的薪酬管理现状分析应该从哪方面开始着手? 又应该从哪些方面进行分析？
第一章 总则1第二章 薪酬内容与结构1第三章 工资级别3第四章 试用期薪酬3第五章 加班工资3第六章 最低工资标准4第七章 薪酬组织与发放4第八章 附则5 第一章 总则第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理手册，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制第三条本制度所称员工是指公司所有人员（总裁除外），基层员工是指部门经理职级以下的员工第四条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，劳动合同以一年为期限；管理干部聘任制度，每年通过绩效考核实行一年一聘，技术岗位及部分关键岗位可以两年一聘第五条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异、工作态度良好、工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级、调岗，范围不低于全体员工的20%，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升，范围不超过全体员工的10%；对部门经理以上的管理人员由总裁办公会或董事会根据其表现决定岗位或职级变动第六条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、季度或半年业绩奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议第七条本制度适用于除总裁以外所有XXXX基因技术有限公司编制内的员工第二章 薪酬内容与结构第八条正式员工全部薪酬分为固定工资、业绩奖金、年终效益奖金、特殊津贴和公司福利，其中固定工资包括基本工资、岗位工资第九条固定工资中的基本工资为每人每月500元第十条岗位工资按最终确定的岗位级别发放，具体岗位分级和发放方案见附录一、二第十一条员工转正定岗后确定岗位工资级别，各个岗位的工资级别有一定的浮动范围，总裁办公会确定部门经理以上岗位的级别，人力资源部和部门经理一起确定部门内每个基层员工的实际岗位级别，报总裁办公会审批。第十二条公司薪酬委员会每年根据员工工作业绩、态度和能力表现得分决定员工岗位晋级或降级第十三条业绩奖金根据每季度、半年或年度的业绩考评得分发放，考核成绩分为A、B、C、D、E五个级别。其中，A级：考核分110-100分；B级：考核分100-90分；C级：考核分90-80分；D级：考核分80-70分；E级：考核分70分以下。分别核发业绩奖金的120%，100%，80%，40%，0%。第十四条总裁、总监的固定工资与标准业绩奖金的比例为5：5；其他岗位员工固定工资与标准业绩奖金的比例为6：4第十五条公司超额完成董事会要求的经营任务指标后，可以发放年终效益奖金第十六条每年年终效益奖金的具体数额由总裁和董事会协议商定第十七条在保证基本公平的条件下，总裁办公会可以对总监、部门经理和部门的奖金分配进行适当调整，部门奖金由部门经理根据基层员工表现进行适当调整，报请总裁办公会审批，调整标准为各个层次的最高和最低金额的上下变动范围不超过平均水平的30%第十八条员工因申请病事假全年累计超过15天，福利假累计超过30天（国家法定节假日及公司年假除外）或因为试用期等原因工作时间不满12个月的，年终效益奖金按实际工作月数除以12个月折算第十九条无论何种原因在每年12月31日以前离职的员工都不享受当年的年终效益奖金，离职时间以公司人力资源部批准认可的离职时间为准第二十条设立特殊津贴的目的是为补足目前工资体系所实现的工资与对某些具有特殊贡献的员工承诺的工资的差额第二十一条特殊津贴为过渡性补贴，获得特殊津贴的员工最多可以享受两年待遇，两年后将取消特殊津贴第二十二条公司按国家有关规定为员工办理养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金，并在员工个人工资中按员工应负担的比例扣除第三章 工资级别第二十三条工资级别（职级）按照管理之路、技术之路、营销之路分为三大类别第二十四条管理之路工资级别划分为三个层次，分别为总监层、经理层和基层员工层，其中总监层分为三级，总监可在三级内晋升或降级；经理层分为三级，经理可在三级内晋升或降级；基层员工层分为六级，可在六级内晋升或降级，见附录一第二十五条技术之路工资级别划分为T1—T10共十级，见附录一第二十六条营销之路工资级别划分为T1—T10共十级，见附录一第二十七条员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门经理与人力资源部共同商讨确认第四章 试用期薪酬第二十八条公司员工试用期一般为两个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月第二十九条员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取约定的试用期工资第三十条试用期期间的考核依据由各部门和人力资源部根据实际情况确定第三十一条试用期工资由人力资源部与试用员工单独约定第五章 加班工资第三十二条公司根据业务需要，可在国家有关法规允许的范围内，经与员工协商后延长工作时间或在休息日加班第三十三条安排员工加班，应先填写加班申请单，经上级主管批准后，于16：00前送交人力资源部，以便计算工资第三十四条员工加班后，可以将加班时数折合倒休时数使用，但应安排在加班当月及第二月使用第三十五条因工作需要不能倒休时，公司按劳动法规定支付加班报酬第六章 最低工资标准第三十六条根据公司管理制度，病假事假超过规定时间，每月发放当地最低生活费300元，如遇国家或当地政策调整，公司也将随之调整第七章 薪酬组织与发放第三十七条薪酬委员会主席为公司总裁，副主席为行政总监和财务总监，人力资源部经理为执行副主席，其他委员包括技术总监、经营总监第三十八条薪酬委员会主席负责提出整体薪酬政策方向，行政总监负责提出激励目标，财务总监负责提出薪酬成本目标，人力资源部经理负责提供具体方案并在每年年度绩效考评结束后组织薪酬调整工作会议第三十九条薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊津贴发放等有关薪酬激励的问题第四十条薪酬委员会遇有争议问题集体表决解决，表决时薪酬委员会主席拥有两票，其他委员每人一票，表决结果以半数以上票数通过的决议为最终决议，表决过程中不允许投弃权票第四十一条具体员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考评结果执行第四十二条人力资源部负责给出每月薪酬发放方案，报行政总监审批通过后送达财务部执行第四十三条总裁办公会和部门经理负责制定年度效益奖金的发放方案，送达财务部执行第四十四条员工月固定工资发放时间为每月15日，季度业绩奖金发放时间为每季度20号发放上季度业绩奖金第八章 附则第四十五条根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部员工的工资关系和工资标准；有权决定员工调岗调薪及其奖惩方案第四十六条公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整第四十七条本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部负责解释第四十八条本规定从2002年2月1日起开始实行，如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准XXXX基因技术有限公司2001年12月31日 管理之路职级设计职级岗位 总监一级总监二级总监三级经理一级经理二级经理三级员工一级员工二级员工三级员工四级员工五级员工六级技术总监财务总监经营总监行政总监应用实验室主任事业部/子公司经理人力资源行政部经理培训中心主任发展规划部经理新产品开发部经理公关市场部经理财务部经理董事会秘书总经理秘书行政主管会计出纳审计市场研究专员公共事务专员基建专员前台文秘备注：浅色块代表职级调整范围，如会计岗位对应员工二~五级，深色块代表最可能职级,如称职的会计可定为员工三级技术之路职级设计职级岗位T1T2T3T4T5T6T7T8T9T10高级研究员/高级培训师研究员/培训师初级研究员/培训员备注：技术总监、应用实验室主任可按照技术职级确定薪酬，也可按照管理职级确定薪酬营销之路职级设计职级岗位M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10高级品牌经理品牌经理品牌专员备注：家辉公司在2年后将充分重视品牌塑造与维护，营销领域其他岗位可按照营销之路或管理之路确定职级 管理职级月薪年固定工资职务消费业绩奖金岗位津贴年工资+奖金总额年工资/奖金总经理3,80045,60028,80045,60091,200120,0005比5总监一级3,40040,80018,40040,80081,600100,0005比5总监二级3,20038,4003,20038,40076,80080,0005比5总监三级3,00036,00036,00072,00072,0005比5经理一级3,20038,40025,60064,00080,0006比4经理二级2,6003120020,80052,00052,0006比4经理三级2,0002400016,00040,00040,0006比4员工一级1,8002160014,40036,00036,0006比4员工二级1,6001920012,80032,00032,0006比4员工三级1,4001680011,20028,00028,0006比4员工四级1,200144009,60024,00024,0006比4员工五级1,000120008,00020,00020,0006比4员工六级80096006,40016,00016,0006比4备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 营销职级月薪年固定工资职务消费业绩奖金岗位津贴年工资+奖金总额年工资/奖金M16,00072,000108,000180,000180,0004比6M25,00060,00090,000150,000150,0004比6M33,80045,60068,400114,000114,0004比6M43,00036,00054,00090,00090,0004比6M52,60031,20046,80078,00078,0004比6M62,20026,40039,60066,00066,0004比6M71,80021,60032,40054,00054,0004比6M81,40016,80025,20042,00042,0004比6M91,00012,00018,00030,00030,0004比6M106007,20010,80018,00018,0004比6备注：当聘请非常优秀的高级员工时，可酌情使用岗位津贴 技术职级月薪年固定工资职务消费业绩奖金岗位津贴年工资+奖金总额年工资/奖金T16,00072,00072,000144,000144,0005比5T25,00060,00060,000120,000120,0005比5T34,00048,00048,00096,00096,0005比5T43,00036,00036,00072,00072,0005比5T52,00024,00024,00048,00048,0005比5T61,80021,60021,60043,20043,2005比5T71,60019,20019,20038,40038,4005比5T81,40016,80016,80033,60033,6005比5T91,20014,40014,40028,80028,8005比5T101,00012,00012,00024,00024,0005比5备注：当聘请非常优秀的员工时，可酌情使用岗位津贴
