怎样才能做到满足或超越顾客需求?
要满足客户需求，可遵循以下八个原则。
1。全面性原则
对于任何已被列入客户范畴的消费者，我们要全面的定义其几乎所有的需求，全面掌握客户在生活中对于各种产品的需求强度和满足状况。之所以要全面了解，是要让客户生活中的需要完整地体现在你的面前，而且根据客户的全面需要分析其生活习惯、消费偏好、购买能力等相关因素，更为重要的是这种“以全概偏”的了解往往会迷惑客户，刻画销售人员关心客户、爱护客户的经典形象。
2。突出性原则
时刻不要忘记销售者的第一要务是为公司销售产品，帮助客户满足需求。所以，要突出产品和客户需求的结合点，清晰的定义出客户的需求，必要的时刻要给客户对本产品的需求形成一个“独特的名称”。假如你是一个竹躺椅的销售人员，尽可能得让消费者形成对躺椅的独特认识，为它定义出一个别人都没有意识到的“提高生活舒适度需求”等。
3。深入性原则
沟通不能肤浅，否则只能是空谈。对客户需求的定义同样如此，把客户需求的定义认为是简单的购买欲望，或者是单纯的购买过程明显囿于局限，只有深入的了解客户的生活、工作、交往的各个环节，你才会发现他对同一种产品拥有的真正需求。也就是说，要对客户的需求作出清晰的定义，事前工作的深入性是必不可少的。
4。广泛性原则
广泛性原则不是对某一个特定客户需求定义时的要求，而是要求销售人员在于客户沟通是要了解所有接触客户的需求状况，学会对比分析，差异化的准备自己的相关工具和说服方法。
5。建议性原则
客户不是我们的下属，所以命令他们是不会接受的，当然我们也不可能这么做。
如何引导顾客的需求？
金融小说中提到的“移魂大法”相信大家都不陌生，现实中销售功力深厚的营销人员也同样会使用“移魂大法”来与客户进行沟通，用多种方式去增强感染力，让客户对产品产生兴趣，对营销人员产生感觉，从而在不知不觉中进入营销人员所设计的销售流程与模式之中。
“移魂大法”一共有三招四式。
首先，听我们需要的。行业里的积极信息，客户对公司的正面评价，客户对产品细节功能的初步认可等等，总之对我们的行销有好处的东西，这些信息都是我们最终实施“移魂大法”的有力道具。
其次，听我们不需要的。经济形势不好，客户要考虑的因素很多，他是站在自己的立场上说话的，不认可你的观点，甚至反对、拒绝你，我们也要听进去，以他讲的话、讲的顾虑作为几点来引导他。第二招：问为什么要问呢？问是为了找到客户的需求，问出来问题才有可能去解决问题。问客户感兴趣的话题，让对方喜欢回答你；问客户没有抗拒点的问题，让对方能够回答你；问能够给客户带来好处的问题，让对方愿意回答你。
2、通过话语来引导客户的思维
3、学会让客户自己说出需求
4、学会用“危机感”来刺激客户的购买欲望
第四招——有效拒绝处理
一、缓和转折法。
即面对准客户的拒绝问题，不马上进行辩驳，而是先就准客户的意见进行相关话语的重复，缓冲抵触情绪，进而话锋一转，再次提出出自己的要求或看法。话语模式可表示如下“我能理解您的感觉，最初我(其他人)自己也有这种感受，但……后，却发现……”。
二、顺势请教法。
——“我要再考虑一下！”
三、移花接木法。
面对客户的拒绝问题，不去处理，而是将其注意力引到另一个话题上。举例示之：
——“我暂时不考虑进驻。”
—— “吴总，你们的产品主要销往哪里的啊？”
四、直接引诱法举例如下：当客户拒绝时，可以跟他说：“没有关系，我先把我们的最新资料传给你，你先看一下，再考虑一下，以后我们还是有合作的机会的。现在很多采购商都联系到我们，我们可以把你的信息提供给采购商，为你们介绍客户。”
企业应该从哪些方面提高顾客的满意度
公司要生存、要发展、要持续地进行质量改进就要积极地、主动地收集顾客满意程度的有关信息，了解顾客需求、分析顾客的感受，把顾客满意作为公司的出发点和归宿点。为达到这一目的不妨“换个角度思考”，即从顾客能接受的角度来服务顾客、获得效益。对顾客需求了解，就是要依据对顾客需要和顾客期待的把握，把企业想传播的信息变成顾客想接受的信息。对顾客感受的关注，就是在顾客实施消费购买的过程中，为顾客全过程、全方位地提供优质服务，注意抓好售前、售中、售后服务三个环节，协助顾客顺利完成这“三步曲”。对顾客满意的重视，就是在营销活动、服务措施、管理办法中均以是否贴近顾客的想法、贴近顾客的需求为宗旨，变产品导向、市场导向为顾客导向。 一.提高顾客满意度的途径
1．顾客服务
顾客服务是指除牵涉销售和新产品提供之外的所有能促进组织与顾客间关系的交流和互动。它包括核心和延伸产品的提供方式，但不包括核心产品自身。在服务完成之后，假若顾客的惠顾得到感谢和赞扬，这些行径也应归人顾客服务。对制造品而言，除实际销售表现之外的所有与顾客的互动，都应看作顾客服务。 3．服务补救 所谓服务补救，是指组织为重新赢得因服务失败而已经失去的顾客好感而做的努力。一些服务组织不管发生什么，都不做任何服务补救的尝试与努力。还有一些组织仅投入一半的力量来做这项工作。很少有组织为此制定全面的政策，并竭尽全力地为顾客补偿。开展一项重新赢得顾客信任的工作计划，往往不被组织所认识或者是组织缺乏动力
2．服务承诺。
所谓服务承诺，是企业向顾客公开表述的要达到的服务质量。首先，服务承诺一方面可以起到树立企业形象、提高企业知名度的作用，另一方面可以成为顾客选择企业的依据之一，但更重要的，它还可以成为顾客和公众监督企业的依据，使企业得到持续改善的压力。其次，建立有意义的服务承诺的过程，实际上是深人了解顾客要求、不断提高顾客满意度的过程，这样可以使企业的服务质量标准真正体现顾客的要求，使企业找到努力的方向。第三，根据服务承诺，企业能够确定反应顾客需求的、详细的质量标准，再依据质量标准对服务过程中的质量管理系统进行设计和控制。最后，服务承诺还可以产生积极的反馈，有可能使顾客有动力、有依据对服务质量问题提出申诉，从而使企业明确了解所提供服务的质量和顾客所希望的质量之间的差距。
从市场营销的方向举例说明企业应从哪些方面满足顾客的要求
1.，市场营销最重要的是市场最前沿的业务员或者说营业员，对这部分人员的培训是重中之重，因为他们是顾客对公司的第一印象。
2.大投入才有大产出，史玉柱就是最明显的例子，再垃圾的产品到他手里也会变黄金，有时候粗俗的广告业很能让人记住你，在产品前期，关注度是远远高于美誉度的。
3.制度的严密性和执行性，营销中的政出多门和不作为，乱作为是自毁长城最平常的原因，大部分营销失败出自于此。
4。要重营销，产品价格必须留出足够的利润，留足营销所需的费用和给相关经销商的利润动力。
企业应从哪些方面满足顾客的需求
阿塔管理咨询认为：以消费者为中心是关键
时代交给了中国零售商一份高难度的考卷。渠道下沉与后台能力升级的任务还没完成，新消费趋势、新技术、新业态、新竞争者已经开始强烈冲击传统经营模式。
从国际行业历史来看，零售从来就是以不断更迭为主旋律的行业，变是常态。对比成熟市场，在中国上演的是一场快进版的零售演义。成熟市场不同时期出现的驱动力，在中国几乎同时登场，把传统零售推到了风口浪尖。这四大驱动力是：
消费者阶层分化明显：中产崛起，新消费观涌现，需求更个性化
供应商格局改变：国际大行增速放缓，本土产品、进口小众品牌影响力不断提升
颠覆式的科技突破：互联网，特别是移动互联，智能零售技术，正改变着消费形式
行业界限日益模糊：跨领域竞争对手改变了行业游戏规则，竞争聚焦在钱包份额上
变革既然已经到来，摆在零售商面前的问题不是要不要变，而是“变什么”和“怎么变”。
关于“变什么”，从“以采购销售为纲”到“以消费者为中心”的理念转变是大方向。传统零售经营以采销为主，模式简单粗放，对消费者关注不足。“以消费者为中心”，首先意味着零售商要了解消费者。更重要的是，零售商要挖掘沉睡的数据宝藏，通过收集消费者数据，与品牌商数据整合，掌握不同消费群体的行为变化和趋势。其次，零售商要把消费者洞察真正纳入到日常经营中。
很多零售商想“变”，却不知道从何处下手。有的开展了很多点状的投资，结果收效甚微;有的心有余而力不足，在人事阻力和能力差距面前动弹不得。综合国内外零售商转型的经验，我们将全面转型计划归纳为三个层次。
第一层次：抢占快赢先机
面对外部压力和竞争格局变化，变革的首要任务是实施快赢举措，盘活资源，赢得时间。根据BCG(波士顿咨询公司)经验，五项快赢措施通常在六到十二个月内能带来几亿元的效益提升。
供货成本管理：中国零售商对供应商的管理还比较粗放，谈判手段单一，没有充分利用端到端供货成本、市场份额、利润贡献等要素的分析，把采购规模转化为实际议价能力。BCG帮助一家国内领先的零售商巧妙利用多家供应商之间的竞争关系和份额差异，通过谈判争取到了更好的毛利和账期。部分品类大类在一年内就可以获得4~5个点的毛利提升。
精简商品结构:很多零售商由于商品管理精细度不足，再加上大行供应商强势铺货，门店和仓库里堆积了很多滞销的单品。BCG在为另一家零售商分析饮料品类时，发现销售额排名靠后、占单品数约三分之一的商品仅产生了1%的销售和2%的毛利。结合消费者需求和商品效益，制定明确的汰换标准，不但能够加速新品上架，刺激销售，同时还能进一步整合供应链资源，为培育新品牌和自有品牌创造良好的环境。
提升促销效率：传统零售，特别是在电商影响下，频繁促销，消费者疲劳。为走出这一恶性循环，首先要根据消费者购买行为以及品类定位，明确执行促销的生意目标。其次，促销深度并非凭经验或竞争对标简单确定，而应考虑消费者对不同品类的促销反应，并评估促销的全供应链成本。BCG曾协助一个客户活用市调信息，对标竞争对手促销单品数量，分析促销力度的差距和促销效果，减少末位10%的促销，提升品类综合毛利额达1~2个点。
科学定价:目前零售商定价模式还是以商品成本添加毛利为主，无法反映消费者对商品的价值感知和价格敏感度。通过对价格信息的系统梳理，BCG和一家美国零售商利用大数据共同挖掘了三个提升方向：一是根据不同区域的价格敏感度进行差别定价;二是根据消费者在不同的购买场景差别定价;三是对消费者高识别度商品(KVI)保持价格竞争力，对非KVI商品则提高利润。经过这一系列努力，该零售商获得了利润提升，同时维护了平价的形象。
损耗、缺货与人效：BCG的客户(是欧洲最大的零售商之一)曾经通过以上举措，在六个月内提升成本效益达到两亿欧元。在国内，一家沿海地区的零售商面临着人员费用年均上涨20%的压力。BCG帮助该企业根据门店面积和客流量来优化排班配置，发现个别门店有约15%员工人数的优化空间。
第二层次：建立关键能力
把握住快赢先机，零售商就可以得到宝贵的资源和时间，而要真正扭转局势，则需要投资建设在新环境中适应生存的关键能力，其中最重要的四项是：
供应链能力：中国零售供应链长期深度依赖供应商。采购团队和门店营运把关注点放在供应商收费和返点，而不是去经营门店，从而导致了零售行业专业能力的长期滞后。在过去的快速扩张时期，地方管理团队对地方业绩全权负责，形成各自为营的局面。但规模不能整合，行动无法一致，零售商在与供应商谈判和合作中的影响力大打折扣。要解决这个问题需要在组织架构、汇报机制及总部管理能力进行改革和突破。
实体业态布局能力：即便线上市场快速发展，线下还是巨大的市场。消费者人群及购物场合细分将加快新业态在中国市场的涌现。而新业态的打造，需要零售商对“目的地”品类组合与“标志性”体验有深刻的理解。其中涉及的零售技术，绝非片面的仿效可以掌握。
品牌建设能力：清晰的零售商品牌定位，能够给消费者一个强有力的到商店和网店购物的理由。深耕精准的商品组合、促销主题及门店体验(包括功能性与情感层面)，有利于建立消费者的品牌偏好。
全渠道能力：零售全渠道发展是大势所趋，但全渠道战略比单一渠道需要更多的资源和能力，每家企业应该根据自身所处的发展阶段和市场环境来决定投入的深度和节奏，不断实验，调整步伐。传统零售商全渠道模式需要把握五个要素：一是了解消费痛点，把资源集中在能够带来效益提升的环节;二是围绕核心场景，提供无缝的购物体验，捕捉扩大钱包份额的机会;三是利用商品组合配合创新促销活动，区别于低价竞争;四是投资建设全渠道大数据能力，提升精细运营能力;五是利用门店和仓储布局，利用线下物流实现多渠道配送提货。
第三层次：重塑发展基础
转型没有捷径。这个过程相对漫长，既需要耐心，也需要决心。快赢收益和新能力建设能够提升士气，为团队带来宝贵的信心和活力，深度变革的三个层次也因此被有机结合起来。
组织转型：常见转型障碍中绝大部分与人相关。在稳住军心的前提下，零售商应逐步调整组织架构、绩效指标和决策机制;同时，建立对内人才培养平台和人才吸引管道。变革也离不开企业文化的重塑，企业应抓住机会，推行高效与创新的组织文化，为实施提供保障。
管理方式创新：变革涉及大量跨部门举措的落实及资源的调度，这需要企业最高层管理者的深入参与。除此以外，成立转型项目管理制，由全职的变革管理办公室整合内外部资源，推动变革的顺利开展。
系统改造：转型的实现需要一个强大的系统流程作为支撑。零售后台就像高楼大厦的主框架，其建设需要全员参与，但是图纸只有一张，指导原则也只能有一套。在明确管理原则框架下，保障跨部门充分协作，才能在前端持续给客户创造价值。
身处激流，中国零售商此刻需要的不仅是向前冲的勇气，更是冷静的判断、清晰的变革路径。他们需要在湍急的变化中，拨开迷雾，看清水势，巧妙借力，探索出一条突破前行的出路。
如何更好地满足客户需求?
销售人员要满足客户需求，可遵循以下八个原则。 1.全面性原则 对于任何已被列入客户范畴的消费者，我们要全面的定义其几乎所有的需求，全面掌握客户在生活中对于各种产品的需求强度和满足状况。之所以要全面了解，是要让客户生活中的需要完整地体现在你的面前，而且根据客户的全面需要分析其生活习惯、消费偏好、购买能力等相关因素，更为重要的是这种“以全概偏”的了解往往会迷惑客户，刻画销售人员关心客户、爱护客户的经典形象。 2.突出性原则 时刻不要忘记销售者的第一要务是为公司销售产品，帮助客户满足需求。所以，要突出产品和客户需求的结合点，清晰的定义出客户的需求，必要的时刻要给客户对本产品的需求形成一个“独特的名称”。假如你是一个竹躺椅的销售人员，尽可能得让消费者形成对躺椅的独特认识，为它定义出一个别人都没有意识到的“提高生活舒适度需求”等。 3.深入性原则 沟通不能肤浅，否则只能是空谈。对客户需求的定义同样如此，把客户需求的定义认为是简单的购买欲望，或者是单纯的购买过程明显囿于局限，只有深入的了解客户的生活、工作、交往的各个环节，你才会发现他对同一种产品拥有的真正需求。也就是说，要对客户的需求作出清晰的定义，事前工作的深入性是必不可少的。 4.广泛性原则 广泛性原则不是对某一个特定客户需求定义时的要求，而是要求销售人员在于客户沟通是要了解所有接触客户的需求状况，学会对比分析，差异化的准备自己的相关工具和说服方法。 5.建议性原则 客户不是我们的下属，所以命令他们是不会接受的，当然我们也不可能这么做。”
当当网怎么满足客户需求
以下几点：1、满足用户全生命周期的阅读需求。我们要把当当网从一个图书电商变成一个满足用户全生命周期阅读需求的平台，拥有其独特的价值，能把用户留下来，让用户在购买图书的第一时间就能想起当当网；2、从用户需求的角度审视，要想让用户能够来我们这个平台，一定是能够提供别的平台提供不了的价值。要么是同样的需求你比别的平台满足得更好，要么是你满足了别的平台满足不了的需求。当当云阅读提供最丰富正版内容的专业数字阅读和听书平台。现有超过50万种正版数字读物，涵盖电子书、听书、网络文学、漫画等全媒体数字阅读形式。
如何发掘客户需求的技巧
1.如果客户说：“我没时间！”那么推销员应该说：“我理解。我也老是时间不够用。不过只要3分钟，你就会相信，这是个对你绝对重要的议题……”
2.如果客户说：“我现在没空！”推销员就应该说：“先生，美国富豪洛克菲勒说过，每个月花一天时间在钱上好好盘算，要比整整30天都工作来得重要！我们只要花25分钟的时间！麻烦你定个日子，选个你方便的时间！我星期一和星期二都会在贵公司附近，所以可以在星期一上午或者星期二下午来拜访你一下！”
3.如果客户说：“我没兴趣。”那么推销员就应该说：“是，我完全理解，对一个谈不上相信或者手上没有什么资料的事情，你当然不可能立刻产生兴趣，有疑虑有问题是十分合理自然的，让我为你解说一下吧，星期几合适呢？……”
4.如果客户说：“我没兴趣参加！”那么推销员就应该说：“我非常理解，先生，要你对不晓得有什么好处的东西感兴趣实在是强人所难。正因为如此，我才想向你亲自报告或说明。星期一或者星期二过来看你，行吗？”
5.如果客户说：“请你把资料寄过来给我怎么样？”那么推销员就应该说：“先生，我们的资料都是精心设计的纲要和草案，必须配合人员的说明，而且要对每一位客户分别按个人情况再做修订，等于是量体裁衣。所以最好是我星期一或者星期二过来看你。你看上午还是下等比较好？”
6.如果客户说：“抱歉，我没有钱！”那么推销员就应该说：“先生，我知道只有你才最了解自己的财务状况。不过，现在告急帮个全盘规划，对将来才会最有利！我可以在星期一或者星期二过来拜访吗？”或者是说：“我了解。要什么有什么的人毕竟不多，正因如此，我们现在开始选一种方法地，用最少的资金创造最大的利润，这不是对未来的最好保障吗？在这方面，我愿意贡献一己之力，可不可以下星期三，或者周末来拜见您呢？”
7.如果客户说：“目前我们还无法确定业务发展会如何。”那么推销员就应该说：“先生，我们行销要担心这项业务日后的发展，你先参考一下，看看我们的供货方案优点在哪里，是不是可行。我星期一过来还是星期二比较好？”
8.如果客户说：“要做决定的话，我得先跟合伙人谈谈！”那么推销员就应该说：“我完全理解，先生，我们什么时候可以跟你的合伙人一起谈？”
9.如果客户说：“我们会再跟你联络！”那么推销员就应该说：“先生，也许你目前不会有什么太大的意愿，不过，我还是很乐意让你了解，要是能参与这项业务。对你会大有裨益！”
10.如果客户说：“说来说去，还是要推销东西？”那么推销员就应该说：“我当然是很想销售东西给你了，不过要是能带给你让你觉得值得期望的，才会卖给你。有关这一点，我们要不要一起讨论研究看看？下星期一我来看你？还是你觉我星期五过来比较好？”
11.如果客户说：“我要先好好想想。”那么推销员就应该说：“先生，其实相关的重点我们不是已经讨论过吗？容我真率地问一问：你顾虑的是什么？”
12.如果客户说：“我再考虑考虑，下星期给你电话！”那么推销员就应该说：“欢迎你来电话，先生，你看这样会不会更简单些？我星期三下午晚一点的时候给你打电话，还是你觉得星期四上午比较好？”
13.如果客户说：“我要先跟我太太商量一下！”那么推销员就应该说：“好，先生，我理解。可不可以约夫人一起来谈谈？约在这个周末，或者您喜欢的哪一天？”
类似的拒绝自然还有很多，我们肯定无法一一列举出来，但是，处理的方法其实还是一样，寻就是要把拒绝转化为肯定，让客户拒绝的意愿动摇，推销员就乘机跟进，诱使客户接受自己的建议。
如何满足客户需求的个性化
近期，公司倡导各事业部根据事业部内部特点实施个性化营销推广方案。在公司2011年“快·赢11”“盈领新高”第三阶段营销氛围之下，各事业部的个性化方案如雨后春笋般纷纷出台，在各事业部个性化方案推出之际，是否每个方案都能抓住主要客户群体的需求，进行有效地推广并创造销售额呢？那让我们一起探讨什么是个性化营销推广方案吧！在了解个性化营销推广方案实际作用之前，首先让我们一起来了解什么是个性化吧！“个性化”一词被广大民众所认识也许是因为“个性化服务”的出现，而个性化服务的出现是因为酒店业兴起的服务个性化。在全球服务首当其冲的酒店业中，酒店服务可以被喻为“最先进”的服务。而在宾客至上，服务第一的服务宗旨之下，个性化服务逐渐繁衍出来。个性化服务是以标准化和多样化为基础，通过面向顾客的细节改善，使产品和服务在最终销售环节上能够更多地融合顾客需求。著名客户关系管理学家柯恩斯说过：每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要做得更好。由于服务与销售的一体化，个性化营销也逐渐从传统营销组合衍化过来。细分市场从消费者的角度，根据市场细分的理论基础即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。传统的市场营销的前提是人以群分，人们划分为思想不相同、需要不相同的各个群体。然而，不断增强的多样性使为每一群体提供特制品或特制服务的难度增大。各群体需要的范围将会更广泛，社会的分解将使每一人群中有代表性的人更难找到，需求差异不断显现，确认每一种人群的需要的难度将越来越大。这种特定的需求无疑带有强烈的个人色彩，厂家也许会感觉到这种需求不可理解，但对于某个消费者而言却非常迫切。在这种情况下，公司标准化的产品无法满足个性的需求，公司必须着眼于制订客户终身服务，因为每个客户都关系到你公司的成败，都是你未来赢利的保证。随着公司满足每个个性化客户的要求越来越多，这样，企业的细分市场将越来越小，个性化营销应运而生。但是，我们不能过于依赖个性化营销方案，缺少市场调查、满足不了客户个性需求的方案只能是一个普通的、甚至是失败的促销推广方案。每个行业都有其核心产品，核心产品的作用就是满足客户的核心需求。在物流行业，销售的核心是货物流通服务，客户来物流公司的主要目的是通过物流公司提供的货物运输服务将客户的货物从一个点运输到客户所需的目的地。围绕客户核心需求，提供符合客户需求的有价值的产品，这样就能提高客户满意度以及客户忠诚度。论及个性化营销，不能不提到戴尔。因为戴尔几乎成了全世界个性化营销的一个标签。自1990年以来，戴尔股票增长了870倍！把该公司引向巅峰的理念就是个性化营销：按照客户的要求生产计算机，并向客户直接发货。如戴尔公司为福特公司不同部门的员工设计了各种不同的配置，当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机，戴尔公司便组装合适的硬件和软件，很快送到客户手中。戴尔的个性化营销模式，可以简洁地得出两个结论：一是直销，为用户提供最廉价的电脑；二是为客户提供“量体裁衣”的服务。深入分析后就会发现，戴尔公司的长处在于，保持了面向用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性。从以上典型的例子可以看出，个性化营销方案的出发点应为满足日益增长、变化的客户需求提供“量体裁衣”的服务，但围绕的主体仍然是客户的核心需求。物流行业离不开其核心的货物流通服务，只有了解细分市场、了解个性化需求的客户，制定个性化的物流解决方案，对物流企业来说这样才能真正满足个性化客户的需求，解决日益变化的市场需求。
如何满足并引导顾客的个性化需求
但是，不管是处于哪个阶段的企业，要想赢得顾客的心，都要问问自己，是否为顾客带来了与众不同的独到价值？因为伴随由大众化到小众化，特别是顾客需求个性化的出现，企业不仅要市场驱动，还要驱动市场。 从迎合消费到引导消费 尽管我们还达不到乔布斯的境界，还做不到“活着就要改变世界”，但是至少我们要认同企业存在的意义，那就是：要么帮助目标客户解决现有的问题，要么给目标客户提供与众不同的体验，要么激发潜在顾客的隐性需求，要么给顾客提供独到的价值。如果仅仅提供一个市场上已经存在的产品，那就是毫无意义的多余产品。当今中国，很多老板都非常有钱，但是因为没有追求，没有梦想，到最后“穷的只剩下钱了”。这就是为什么人们常说中国有很多成功的商人，却少有受人尊敬的企业家。 什么是顾客为王？就拿人们普遍需求的“走路鞋”来说，如果企业能站在顾客的立场去看问题，首先是分析顾客对走路的鞋有什么需求，顾客最在乎什么。比如有人在乎透气，因为脚会出汗；有人在乎舒适，因为经常走路；有人在乎轻便，不喜欢鞋太重。根据这些顾客的需求，于是有了不同特色的品牌，GEOX强调透气，每双鞋底都有透气孔，可以把热量通过气孔释放出来，既防水又透气；其乐（Clarks）强调气垫，走起路来脚下如同有一个弹簧垫，因为设计宽松，所以穿起来感觉很舒适；爱步（ECCO）强调轻巧舒适，与脚型配合完美，穿上以后感觉很轻松。中国有那么多的制鞋企业，可却鲜有个性突出的品牌，究其原因，就是很多企业还没有站在顾客的角度，思考顾客真正需要的是什么？ 可以说，任何企业和品牌都必须有一颗为顾客解决特定问题的心，带着这颗心去思考，去做事，千方百计地为顾客着想，这样才能从迎合消费上升到引导消费。其实这个世界很公平，你为顾客着想得越多，顾客给你带来的回报就越高。众所周知，很多企业都想占顾客的便宜，只有海底捞这样的聪明企业明白了让顾客占便宜才是上策。平心而论，每个人都有占便宜的心理，所以海底捞提供了很多免费的服务和产品，让顾客觉得赚了，其实这是一种非常巧妙的“免费模式”，海底捞的利润比同行要高很多。 很多企业都喜欢做表面文章，把企业文化贴在墙上，把微笑服务挂在嘴边，但是我认为微笑服务远远不如诚恳服务，即有一说一，有二说二，不要找任何借口去欺骗顾客，忽悠顾客，能够换位思考，将心比心。就算通过训练企业可以让每一位服务人员见到顾客时都能笑得露出第8颗牙，但是如果服务人员内心里不快乐，对企业没有归属感，对自己没有成就感，即使笑得再符合标准，也不是发自内心的，顾客是能感受得到的。 挖掘顾客的潜在需求 要想满足个性化的需求，中国企业绝不能停留在抄袭模仿上，如果说在早期的资本原始积累阶段，靠抄袭模仿是可以理解的，那么一旦企业过了生存期就要改变经营管理思路，通过战略设计明确品牌的差异化定位。当然千万不能为了差异化而差异化，必须是以给顾客创造独到的价值作为差异化的前提，否则就本末倒置了。一个品牌要想让顾客记住，让顾客喜欢，必须有自己的个性，这种个性会让目标顾客产生共鸣和依赖，成为某些人的标签。每个品牌都必须有自己的特点，大家试想一下，如果奔驰具备了宝马的特点，宝马具备了奔驰的特点，它们还有特点吗？当这两个品牌在各个方面都差不多的时候，如何赢得竞争？唯有广告战和价格战，到头来必然是成本上升、竞争加剧、利润下降、日子难过。 要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，首先要明确企业的目标市场，知道自己是为哪部分人服务，这样才能集中有限的资源去打歼灭战，占有一个细分市场。当然，要做到这一点就必须有小众化的思维，而不是停留在大众化的思维层面，以为单一产品服务的范围越广越好。就拿如日中天的苹果来说，当苹果手机的市场份额超过20%的时候，也就是苹果手机从小众化产品转向大众化产品的临界点，一旦过了这个点，高端消费群体就不再以拥有苹果手机为荣，这是一个尚未发生的前瞻性问题，一旦发生有对策吗？当然有，那就是对苹果的手机产品再一次进行市场细分和重新定位，比如把一款手机变成一个系列，有普通苹果、银苹果、金苹果等，就像奔驰的C、E、S系列，或者宝马的3、5、7系列一样。 目标市场选定之后，接下来的工作就是挖掘顾客未被满足的需求和欲望。以联想的乐Pad为例，如果不跟在苹果的后面走，而是走创新的道路，就很容易找到突破口。大家想想，目前的iPad最适合什么人用？最适合什么场合用？当一个商务人士出差的时候，就面临这样一种两难的选择：带笔记本电脑比较重，带iPad又有些问题：一是用iPad收邮件无法看到各种各样格式的附件；二是iPad没有以太网插口，而很多酒店房间里并没有WiFi，用3G又不稳定；三是很多常用的文件存在U盘里，想调出来使用或者发给别人却没有USB插口。如果联想能按照这个思路去做，就可以定位在商务人士，加上以太网插口，加上USB插口，加上更多适合商务人士使用的软件，这样就能与苹果的iPad区隔开来。 在耐克和阿迪达斯没有大举进入中国市场之前，李宁品牌已经是国内运动服装的第一品牌，但是随着耐克和阿迪达斯这些年的强势进入，李宁品牌面临的压力越来越大。上面有两大世界巨头打压，下面有众多国内廉价品牌夹击，李宁被夹在中间很难受。面对这种困境，李宁品牌的突破口在哪里？李宁首先要明确自己的目标客户群是谁，即到底李宁品牌是为哪些人服务的。如果一个李宁品牌无法承载不同群体的话，就要用子品牌来进行市场细分，比如某某系列是为年轻人，某某系列是为中年人，某某系列是为老年人。在每个系列里面，要有清晰的档次，既有便宜的普通产品，也有中档的主力产品，更有高档的旗舰产品。要知道给顾客选择权，让顾客根据自己的爱好、身份、用途对号入座地去选择才能引导消费。出处: 中国企业管理网
