穿越玉米地,穿越玉米地什么意思

时间:2023-04-15 07:37:54编辑:coo君

穿越玉米地什么意思

这是一片天空地旷的玉米地,果实累累,而又布满了大大小小、或明或暗的陷阱。你和你的对手们将要进行一场有趣的竞赛:谁最早穿越玉米地到达神秘的对岸,同时, 他手中的玉米又最多。 速度、效益与安全——这就是“玉米地游戏”的三大生存要素,你将如何平衡、取舍?你可以有一万种以上的选择。 穿越玉米地的过程,就是创业决策的过程。 我们每个人都有自己的玉米地。 我们的一生都是在穿越玉米地。

穿越玉米地

  当你的人生开始一场新的角逐的时候,在你的事业掀开新的一页之际,你曾经认真地直面过这个问题吗?而这个问题又真的有那么重要吗?

  有一年,一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了,他们即将开始穿越各自的玉米地。在此之前,他们的智力、学历、环境条件都相差无几。临出校门时,哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查,结果是这样的:

  27%的人,没有目标;

  60%的人,目标模糊;

  10%的人,有清晰但比较短期的目标;

  3%的人,有清晰而长远的目标。

  以后的25年,他们各自穿越了自己的玉米地。

  25年后,哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查,结果却是这样的:

  3%的人,25年间他们朝着一个方向不懈努力,几乎都成为社会各界的成功人士,其中不乏行业领袖、社会精英;

  10%的人,他们的短期目标不断地实现,成为各个领域中的专业人士,大都生活在社会的中上层;

  60%的人,他们安稳地生活与工作,但都没有什么特别成绩,几乎都生活在社会的中下层;

  剩下27%的人,他们的生活没有目标,过得很不如意,并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。

  其实,他们之间的差别仅仅在于:25年前,他们中的一些人知道为什么要穿越玉米地,而另一些人则不清楚或不很清楚。

  你或你的公司有战略目标吗?

  战略的根本原则就是:不管技术如何革新,也不管革新速度有多快,战略都具有持久意义。让我们来看看互联网:不论公司是否身处其中,其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。假如该行业没有什么进入障碍,假如客户掌握有相当的主动权,假如你与对手之间的竞争集中在价格上,那么,互联网的存在就没有什么意义,你和你的企业还是一样的,不会有大赚头。

  记得曾经有这么一句政治口号:不能只低头拉车不抬头看路。意思是说干活要看方向。其实,这句话在管理上并不过时。有一位外国足球教练说:“中国人踢球的最大毛病是头抬不起来,只盯着脚下。这个不良习惯不改掉,什么用脑子踢球都是空话,开阔视野必须从良好习惯做起”。

  计划的作用是为管理者指明方向。计划是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要和主观可能,通过科学地预测,提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

  这与足球运动员的视野问题是多么相似!

  我们的管理者为什么不“抬头”(做计划)?原因无外乎是这么三类:

  ●组织系统整体认为“抬头”不重要。比赛双方都盯着脚下,谁也别笑话谁。这种情况我在看中国足球队与越南足球队比赛时见过。

  这是环境问题。

  ●知道“抬头”重要,但头是抬起来了,球(效率)却丢了。

  这是组织机体的协调性问题。

  ●抬头踢球,球也没丢,但不知道该看什么,那不是多此一举吗?还是低着好。

  这是综合能力和经验问题。

  关于综合能力和经验问题是指要培养好战略眼光,明确该做什么,不该做什么。不妨依照下列原则与步骤:

  1、计划和目标制定原则

  作为一个计划,要真正有效和发挥其作用,前提是可行性。我们见到很多计划流于形式,是因为违背了基本原则,不仅不能发挥计划的作用,在一程度义上还会丧失组织信心和领导力。

  制定目标计划时应遵照SMART原则进行:

  ●具体的(Specific):反对陈词滥调和假、大、空的套话,一些企业和经理人所做的计划让执行者无所适从或者无处下手,我们应该学会用简短的语言明确道出你的目标。

  ●可衡量的(Measurable):尽量用量化语言来描述你的目标,而不是你的目的和愿望。

  ●能够达到的(Attainable):制定的目标应该是经过科学论证可以实现的,而不是主观臆断和凭空想象。

  ●相关的(Relevent):制定的目标应该与目的是相关联的,目标是实现目的步骤。

  ●限定时间的(Time-Bound):必须有起点、终点和时间段。

  2、计划制定的步骤

  ●估量机会(分析外部机会和威胁及自身优劣势)

  ●确定机会

  ●确定前提

  ●确定可供选择的方案

  ●评价各种方案

  ●选择方案

  ●制定派生计划

  ●用预算形式使计划数字化

  上述的一些基本原则,就如同告诉我们,抬头踢球时应该去观察什么。认真去看了,你会发现:原来这就叫“视野”,这就叫“境界”。只在开拓了视野,才能制定好下一步战略。

  一般认为,合理的战略始于确立正确的目标。能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢利能力。如果公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标,那么,公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上;如果公司的目标是赢利之外的任何东西,譬如这个目标只是将公司做大,或者是快速成长,或者是成为技术领导者,那都会使公司陷入麻烦之中。

  今天,一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了,所以,战略的制定就显得更加复杂了。有一种学说认为,管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略:先尝试它,看它是否管用,然后再向前走――这基本上是一个不断试验的过程。我认为这种方法难以奏效。因为,战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择,然后调整之。

  举个例子来说,美国西南航空公司一直专注于以价格为导向的客户服务的战略,这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班,而且还要求提供多种服务。这个战略一直延续了好些年。现在,该公司的行事方法与30年前大不一样了――不过,它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务!

  西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢?因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起,而是在维持战略连贯性的前提下,对战略加以不断地改进。

  所以我们看到一些颇有风范的跨国企业,进入了这样一个良性循环:它一直在某方面处于最领先的地位,它更具有吸收新技术的能力。它的战略制定得愈明确,斟酌取舍的标准愈清楚,就愈能抓住新的机会,证明自己的价值诉求。

  在维持战略连贯性的前提下,对战略加以不断地改进,这就是克服复杂性的最好解药。

  值得高兴的是,大多数成功企业在一开始,并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁,而是一步步慢慢地来找准自己的战略。

  “万事开头难”,“好的开始是成功的一半”讲的都是这个道理。你找准目标了吗,特别是管理者们?

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