品质经理

时间:2023-05-06 18:54:40编辑:coo君

品质经理年终个人工作总结

一、概述:

本人自2015年8月进入公司担任品质部长,5个月的时间转眼即逝,这5个月的工作显得十分地充实,既有付出又有收获,也有显得棘手、磕磕碰碰的地方。展望2015年我对自已还是充满信心,对工作充满激情,对公司充满希望。

二、2015年个人工作总结:

1、不同理念的引入与产生的碰撞

我从事多年的品质管理工作,我始终认为品质是以“品质理念”为指导的,有什么样的品质理念,就有什么样的行动,如果理念是错误的,那么我们怎样去努力工作都是“白费力”。 在这几个月的时间里,我是十分注重引入好的品质理念的,也一直试图在改变我们的品质部人员及其它部门的管理人员、生产线员工。人的理念改变是困难的,有时需要一个漫长的过程,甚至会产生十分激烈的碰撞,但只要我认为是对的,我会努力朝这个方向走下去。“品质是制程出来的,而不是检验出来的”,这句看来十分简单的话,好像谁都会说,但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易。当生产出现返工时,每每听到这样一句话:“我们没有办法保证做好,所以才设整机检验员,整机检验员要给我们堵住!” 又或者是“品质部没有检验好”!如果这些话由生技部和生产部两位部长达成共识后,品质就真的只有靠“检验”出来了。十月份“整机检验员”划归生产部后,指望品质是靠检验出来的声音有所改善,生产品质改善开始朝自已要做好的方向发展,品质部巡检员也能放开担当监督、验证、检查生产过程的每道工序、成品是否符合检验标准。要想达到“质量是生产出来而不是检验出来的”,还需要一个较长的过程。

2、“品质监督”与“源流管理”之争论

当品质出现问题时,经常听到声音是“品质部监督不到位”,只追究品质部责任,而制造者却“逍遥在外”。此种论调的进一步发展是:每一个人做任何一件事的任何一个步骤都要找一个人来监督。更有极端的论调:“假如我是小偷,你是警-察,你抓不到我,就是你警-察的问题”。这是与正确的品质理念背道而驰的,我们要自主做好、自检、互检、专检相结合的检验方法,要从源流管好,逐步提高检验直通率,减少修机率,从而达到品质和效率双赢。 目前,在这一认识上是有所进步,但需要坚持,因为人的思想是十分顽固的。 值得庆贺的是:公司高层也非常重视产品质量,在新的薪资方案中,产品质量与工资挂勾,未来,产品质量一定会得到提升。

3、品质责任之界定

出了品质问题,究竟要不要分清楚责任?责任当然要划分的,只有责任分清楚,才有改进的动力。值得一提的是,我们生产、品质、生技在解决品质问题的责任上基本没有太大意见分歧,有时虽对责任分解考核有些异议,但最终都是本着解决问题,持续改进的精神达成共识。这里要谢谢各个部门领导的支持、配合和理解,也要谢谢公司高层领导工作上的指导和支持。

4、不同的工作方法引入:

品质部组织架构的重组,清楚明确每个岗位的职责,分工更符合公司现有规模的发展,处理问题更加快捷和有效。外检组的合理分工,更能让每个检验员公平,公正去展开良性竞争,让有能力的检验员更能体现他的价值,激励能力稍差的检验员努力上进。在来料检验不合格时,通过召开MRB评审,更能合理解决生产急需,同时也提供解决质量问题的合理方案。巡检方面实施二级审核制,料检、首检、巡查由原来检验员自行检验改为各车间管理责任人实时审核,减少人为错误导致的异常发生,甚至不必要的返工和返修。以周、月召开品质会议,以统计数据、图表方式通报品质异常问题,责任考核,纠正与预防措施,督促各部门按时按质完成各项质量改善方

案。

5、薪资方案的调整

9月份,品质部开展创优质量奖,激励了品质部外检员、巡检员的主动性、积极性和责任心,从而减少了异常和返工的发生次数,有效提升了产品品质的直通率。在公司高层领导的支持和协助,10月份,品质部的薪资方案改革了,由原有的固定月薪改为考核计分制,一改传统的薪资方案,从10月份的异常发生、返工批次的统计数据和图表,充分显示公司推行考核计分制的有效性和必要性。检验员的积极性更主动了,责任心更强了。心态决定行为,心变则行为变,在此基础上,品质部将会团结一心,充分发挥团队的能力,开展各项积极向上的品质活动,为提高产品质量和稳定而努力做好各自的工作。

6、早会和培训

品质部坚持每日早会,通过早会将生产过程发生的问题传达到每个检验员,将技术部门的工程和技术更改及时传递到每个检验员,采取相应有效的纠正和预防措施,控制在问题发生前就已经得到解决,或已有相应的解决方案。同时,也将公司的方针政策,未来发展大计及时传达信息,让所有人员都了解公司发展方向,展示未来。培训,除了早会培训,也会安排技能技巧提高的培训,外检每月安排4 节培训课程,巡检每月也安排定时的培训,培训课时不少于3小时。经过培训,检验员从责任心到技能方面均得到提高,在产品质量控制过程起到一定的重要性。

7、个人专业技术不足:

本人进入公司即带有“先天不足”,以前所从事的电动工具都是DC类或电圆锯、电刨、砂带机等,却未从事电=电镐,不懂电=电镐的生产工艺,这些都是对本人自我的挑战,这些不足仍带来工作的不利影响。但在这5个月的工作之中,除了品质部所有同事对我工作的大力支持与积极配合,还有各个部门领导对我工作的支持与配合,特别是公司高层领导给我的机会和平台,使我能在这种状态下安心工作和学习,在某种程度上得到了一定的提高,在此,我对品质部的同事、其它各部门的同事、公司的高层领导致以深深的谢意。 相信,在未来,我会一如既往,努力学习,积极和各部门沟通协调,共同与公司发展。

品质经理年终个人工作总结 [篇2]

一、概述:

本人自2011年5月初进入金迪公司担任卫浴事业部品质经理,半年的时间转眼即逝,这半年的工作显得十分地充实,既有付出又有收获,既有成绩又有不足,既有得心应手的一面,又有显得棘手、磕磕碰碰的地方。展望2012年我对自已还是充满信心,对工作充满激情,对公司充满希望。

二、2011年工作总结:

1、不同理念的引入与产生的碰撞:

我从事多年的品质管理工作,我始终认为品质是以“品质理念”为指导的,有什么样的品质理念,就有什么样的行动,如果理念是错误的,那么我们怎样去努力工作都是“白费力”。

在这几个月的时间里,我是十分注重引入好的品质理念的,也一直试图在改变我们的中、高层的干部,人的理念的改变是困难的,有时需要求一个慢长的过程,甚至会产生十分激烈的碰撞,但只要我认为是对的,我会努力朝这个方向走下去,这些列举如下:

①、“品质是制程出来的,而不是检验出来的”,这句看来十分简单的话,好像谁都会说,但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易。在7、8、9的三个月份里,我们事业部里十分浓厚地流传着一句话:“我们就是没有办法做好,所以才设QC来检,QC要给我们堵住!” 当这句话由工程/生产两位经理达成共识后,品质就真的只有靠“检查”出来了。十月中旬QC划归生产部后,指望QC来检的声音暂时平息下来,品质改善开始朝自已要做好的方向发展,但这些还需要一个较长的适应期。

②、“品质监督”与“源流管理”之争论,在板卡事业部内部流行着一种主流的论调:“IPQC监督不到位”,甚至是出了问题,只追究IPQC责任,而制造者却“逍遥在外”。此种论调的进一步发展是:每一个人做任何一件事的任何一个步骤都要找一个人来监督。更有极端的论调:“我是小偷,就等警-察来抓,你抓不到我,就是你警-察的问题”。这是与正确的品质理念背道而驰的,我们要自主做好、我们要从源流管好,逐步减少品质检验人员。

目前,在这一认识上是有所进步,但需要坚持,因为人的思想是十分顽固的。 ③、品质责任之界定,出了品质问题,究竟要不要分清楚责任?品质、工程、生产对

同一件品质问题,所负的'责任的多少是否要区分?从盛总到汪经理,常说“不要分责任”,甚至是说“不要推责任”,更有“三个100%”的理论。我主张:在大家的素养还没达到至高境界的时候,责任还是要划分的,只有责任分清楚,才有改进的动力,值得一提的是,我们生产、品质、工程在主导解决品质问题的责任上达成如下共识:

a、不良率小于5%时,由生产部主导改善

b、不良率在5%-10%时,由工程部主导改善;

c、不良率大于10%时,由品质部主导改善;

2、不同的工作方法的引入:

①、5S推动的方式方法,自8月份起引入如下的方法:

a、用QCC活动的方式,发动全员参与;

b、逐步推进,一项一项推进;

c、先制订标准,再执行标准;

d、以生产部为主体等;

5个月来5S活动还是收到了明显的成效,但其中也有波折,在汪经理的引

导之下,目前整体还是朝健康的方向稳步发展。

②、品质例会的形式的改变,以前是采用总结报告式的方式,现在改用个案问题提出检

讨的方式,更能务实地解决问题,通过会议达成的共识,又解决了很多问题,目前这一会议形式正在影响着厂务会议的召开的形式。

③、培训的方式方法,带入如下的想法;

a、培训计划要切实,不要追求量多;

b、教材要审核,讲师的师资要认定;

c、承办单位要有服务意识;

d、培训要用行政职能来推动;

这些建议虽有带来一定的效果,但无奈因为人资部游离在板卡事业部之外,

不能全力来配合,后期会继续推动这些;

④、插机引入互检方案,使插机的不良率明显下降,目前的8条插机拉,有6条拉的FQC

批退率(插机不良)均下降到1%以下,此项工作还要进一步的推动,让插机互检更落实,插机不良更低,目标是0.5%以下。

⑤、引入作业指导书分步图示的方法,降低了测试工位的测试不良,目前的测试不良率已

大大下降,8条插机拉仅有2条的不良率还未降到1%以下。

⑥、修改生产通知单的格式,有效地预防了因指令模糊造成的批量性品质事故。

3、品质部组织职能的变更:

我们的品质部在实际意义上来讲,之前应叫“品质检验部”,目前正引导向“品质控制部” ①、品质工程分析:增加了DIP和SMT两名QE工程师,展开品质分析,从而有力推动工

程部实施工程改善,目前DIP的QE尚不太理想,今年尚需进一步调整。

②、计划承接品质系统、品质方面的全员培训、内部品质稽查等工作。

③、加强了零件工程师的职能,今年将承接零件评估方面在开发和工程两段留下的空档。 ④、05年10月将QC回归给了生产线,让品质的制造责任更清晰,从而使品质部的重心

可以向预防和控制进行转移。

⑤、SMT的FQC和IPQC整合为一个组长管,有利于SMT的品质控制。

⑥、IPQC将工作重心由抽查、首件核对改向巡检与预防控制。

四、班组建设与团队士气的提升:

通过几次的干部调整和多方面的培训引导,品质部目前呈现良好的团队士气,FQC、IPQC和SMT的两个组,团队士气较高,员工有较好的凝聚力和向心力,目前稍差一点的是IQC组,现已调派一名很有朝气、富有活力的小女孩去带队,有望在一、两个月内取得成效;

品质部的团队士气可以从以下几个方面来说明:

a、元旦晚会,品质部除IQC组以外,各组共排练8个节目,有4个节目上了晚会,并获得一个第二名,一个第三名。

b、每次5S、盘点等活动,品质部都是积极参加,非常活跃,甚至成为5S的主导人员。

c、组长对所属员工有较高的威性,员工都能积极配合组长。

d、品质经理属“空降”人员,与陈金主管保持十分良好的合作关系,品质部的组长、工程师、文员对经理、主管的配合性都很好,干部之间也都保持良好的合作状态,

这些是十分难得的。

五、部内培训与人才输出:

1、品质部组织了两个层次的部内培训:主管、经理、工程师对组长和员工的培训、组长

对员工的培训,通过这些培训,员工的工作技能提升了,稳定度提升了,

2、品质部对生产部等部门展开了大量的培训;

3、在几个月里,品质部向外输送的管理人员有6人之多,如:工程资料员:XXX、D拉组

长:XX、SMT助拉:XX、生产文员:XX等。

六、个人工作不足:

本人进入裕达富即带有“先天不足”,不懂DVD生产工艺,未从事过SMT,这些都是

对本人自我的挑战,但是这些不足仍带来工作的不利影响。本人的不足之处如下:

1、本有“先天不足”,但在这半年的工作之中,学习与提高有限,特别是对DVD的原理

仍是一知半解。

2、工作有坠入事务之中的感觉,现场亲临较少。

3、本人外在表现温和,但也常常容易激动,甚至冲动。

4、理解、分析能力甚佳,但记忆能力稍弱,特别是不善于记产品型号,数字之类的东西。

5、沟能协调能力也略显不足,如:与人资部、工程部、生产部的碰撞较多,有时也顶撞

上级。

6、坚持力有时显得不足,常有“退而求其次”,“迂回前进”的想法。

7、性格过于直爽,容易得罪人,有时会将简单问题复杂化,阻碍问题的顺利解决。 上述的这些不足,都会在今后的工作中努力地改善。

七、06年工作重点:

1、继续引入正确的品质理念,引导板卡部的相关人员走入正确的工作方向,以“理念引

导”推动工作进步。

2、全面修订品质系统文件,推动各部门完善三阶/四阶文件的制订,让工作走向“法制化”。

3、大力开展部内培训和对整个板卡事业部的培训输出。

4、开展品质成本统计、分析、控制的专案工作。

5、推动专案品质改善小组活动。

6、推动提案改善活动。

7、推动QCC活动。

8、继续推进5S工作。

上述工作重点事项的具体展开方法,参见品质部的部门工作总结。

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